Industri og Vitenskap 1850-1914.

Tredje del

Studier av enkelte firma

Til første del

Skrevet av Tor Førde.


Kilde for dette kapitlet er:


Innholdsoversikt

  1. Studier av enkelte firma


Studier av enkelte firma

Murmann vil studere seks firma nærmere, to fra hvert av de tre landene, der det ene var forholdsvis vellykket mens det andre var mindre vellykket. Disse er:

Land: Tyskland Storbritannia USA
Forholdsvis vellykket Bayer Levinstein Schoellkopf
Forholdsvis mislykket Jäger Brooke, Simpson & Spiller American Aniline

Formålet med sammenlikningene

Murmann skriver at han har hevdet at de institusjonelle forskjellene mellom de tre landene langt på vei forklarer hvorfor den tyske fargestoffindustrien konkurrerte ut den britiske og amerikanske. Statistikken viser at det var flere mislykkede firma i Tyskland enn i Storbritannia og USA til sammen. Det var med andre ord ikke nok med gunstige institusjoner for at et firma skulle lykkes. Murmann vil undersøke enkelte firma for å prøve å finne ut hvorfor de lyktes, eller mislyktes, og han vil sette et vellykket firma opp mot et mindre vellykket i hvert land for å skaffe seg perspektiv. Bare de trekkene ved de vellykkede firma som ikke er å finne i de mindre vellykkede kan være årsakene til suksessen. Markedsføringsaktiviteten til Bayern var svært lik markedsføringsaktiviteten til andre vellykkede firma som BASF, Hoechst og AGFA, slik kan Bayer være representant for disse.

To sett spørsmål som er forbundet til hverandre må forfølges her. Det første spørsmålet angår sammenlikningen innen landene. Hvorfor oppnådde Bayer, BASF og Hoechst hver å ta nesten 20% av verdensmarkedet mens nesten hundre andre tyske firma ble mislykket? Alle disse firmaene begynte i det små og bare gradvis vokste noen få firma til å bli store industrielle konsern. Det andre spørsmålet angår sammenlikningen mellom firma i ulike land. Hvorfor var Bayer i Tyskland langt mer vellykket enn Levinstein i Storbritannia og Schoellkopf Aniline i USA? Dette spørsmålet vil ta opp det nasjonale miljøet, nå sett fra det enkelte firmas synspunkt.

Målet her er å finne gjennom en detaljert analyse det som synes å ha vært nødvendige element i vellykkede firmas strategier i denne tiden fram til 1914. De seks studiene av enkelte firma tyder sterkt på at det var nødvendig å bygge opp sterke organisasjoner, med markedsføringsavdelinger, egne forsknings- og utviklingslaboratorier etc., og å oppnå internasjonal ekspertise tidlig og å lære å tappe kunnskapsnettverkene i organisk kjemi. Videre var de blomstrende firmaene besjelet av entreprenørånd, og Bayer var i stand til å beholde denne innstillingen.

Firmaenes karakter

Da William H. Perkin startet sitt firma i 1857 eksisterte ikke den type store multinasjonale konsern som eksisterer i dag. I den syntetiske fargestoffindustriens tidlige epoke var det en mengde individ som trodde at de nye syntetiske fargestoffene var en strålende forretningsmulighet. Få av entreprenørene satte i gang alene; de så etter forretningspartnere, og de begynte i liten målestokk.

De tyske firmaene: Jäger og Bayer
Bayers historie er en historie om suksess, og Jägers historie er en historie om muligheter som ikke ble utnyttet. Begge disse bedriftene begynte i den samme byen, Barmen. Barmen var naboby til Elberfeld. Disse to byene er i dag slått sammen til byen Wuppertal.

Jäger hadde allerede produsert fuksin i 1858, og var dermed et av de aller første firma i verden som gikk inn i den syntetiske fargestoffindustrien. Bayer var på markedet med fuksin fem år senere, i 1863. Friedrich Bayers og Friedrich Weskotts første eksperiment med å lage fuksin foregikk på kjøkkenovnen heime hos dem. Det gikk to år før de to grunnleggerne fant fram til en produksjonsmetode som var økonomisk holdbar.

Dersom det å være først ute på markedet var det som avgjorde om en var vellykket skulle Jäger ha gjort det bedre enn Bayer. Men i 1914 var Bayer sammen med BASF og Hoechst de tre firmaene som hver stod for 22% av tyske fargestoffproduksjon. Med unntak for en finansiell krise midt på 1880-årene var Bayer svært lønnsomt. Bayer lå etter BASF og Hoechst på 1880-tallet, men vokste senere raskere enn dem og var like stort som dem i 1905. Jäger var da ikke blant de ti største syntetiske fargeprodusentene i Tyskland, men holdt til i nisjemarkedet og hadde trolig mindre enn en prosent av produksjonen av syntetiske fargestoff i Tyskland. Men Jäger lyktes til å begynne med godt, og grunnleggeren Otto Jäger kunne i 1869 trekke seg tilbake. Den betydelige fortjenesten fra et svært vellykket naturlig fargestoff som ble solgt både i Tyskland og i Paris og London satte Jäger i stand til å investere i produksjon av syntetiske fargestoff. Det ser ut til at firmaet gjorde det godt på 1860-tallet. Men ledelsen i Jäger nølte med å investere i avansert produksjonsutstyr, og firma som foretok de nødvendige investeringene, som Bayer, vokste raskere. Til slutt kjøpte Bayer Jäger i 1916.

Firmaene til Friedrich Bayer og Carl Jäger hadde liknende opprinnelse. Carl Jäger organiserte et firma i 1823 for å preparere og selge naturlige fargestoff og kjemikalier. Friedrich Bayer hadde handlet med naturlige fargestoff i det minste fra 1850. I 1863 ble firmaet døpt om til Friedrich Bayer & Co for å reflektere det nye partnerskapet med Friedrich Weskott. Bayer ledet firmaet mens Weskott ble teknisk direktør. Weskott kunne alt om farging siden han allerede drev et vellykket fargeri med tolv ansatte. For å redusere den personlige risikoen med det nye firmaet beholdt både Bayer og Weskott sine gamle forretninger. Med en aktiv farger som teknisk leder hadde Bayer bedre kjennskap til fargerienes praktiske behov enn Jäger. Både Bayer og Jäger hadde et nettverk av salgskontakter fra sine tidligere virksomheter. Friedrich Bayer hadde kontakter både i mange tyske byer og i Brussel og Amsterdam og England og New York og St. Petersburg. Carl Jäger reiste årlig til London og Paris, og etterfølgeren Otto Jäger reiste ofte til Paris og kanskje også til andre steder som var sentrale. På en av sine reiser lærte Otto Jäger om fuksin, den nye skinnende røde syntetiske fargen, kort etter at den var introdusert i Paris. Og han bygde raskt en liten produksjonsbedrift ved Wupperelva da han kom heim.

De britiske firmaene: Levinstein og Brooke, Simpson & Spiller
Levinsteins bedrift gjorde det best blant de britiske bedriftene i fargestoffindustrien i perioden 1857-1914 sett i sin helhet. Sammen med Read Holliday var Levinstein den største produsenten av fargestoff i Storbritannia fra 1880-tallet og fram til 1914. For å finansiere utvidelser finansierte Levinstein i det minste fra 1895 alt han tjente i bedriften. Dette gjorde at firmaet kunne vokse selv om det ikke ga noen stor avkastning til eierne. Firmaet betalte ikke utbytte fra 1900 til 1914. I 1905 og 1910 kunne ikke Levinstein betale renter på gjeld, men långiverne lot ham fortsette. Spesielt i 1910 og 1911 var Levinstein i en finansiell krise.

Etter tyske standarder var Levinstein knapt vellykket. Men etter britiske standarder greide firmaet seg godt, spesielt sammenliknet med Brooke, Simpson & Spiller (BS&S). BS&S ble stiftet i 1868 og var lønnsomt til ut i 1880-årene. Men fra 1885 av begynte den stadige nedgangen som varte fram til firmaet ble likvidert av kreditorene i 1905. Partnerne viste tidlig en manglende evne til å greie seg i den eksisterende fargeindustrien. Kjøpet av Perkin & Sons svært lønnsomme alizarinforretning i 1874 viste seg å bli en fullstendig finansiell katastrofe. Bare to år senere solgt BS&S på nytt alizarinfabrikken etter et stort tap. Levinstein kom i 1916 til å kjøpe den gjenværende fabrikken til BS&S i 1916 da Levinstein kjøpte Claus & Co, som hadde kjøpt fabrikken til BS&S da BS&S ble likvidert.

Opprinnelsen til de to britiske firmaene var svært ulik. Levinstein ble stiftet i 1864 av de tre brødre Levinstein. I et brev fortalte Ivan Levinstein at han allerede hadde startet en liten fabrikk som produserte kunstige fargestoff i Tyskland, men at han hadde bestemt seg for å flytte til England, og der ville han begynne et partnerskap med brødrene sine. Familien Levinstein var fra Berlin, der faren hadde tjent seg rik som skribent. Alt tyder på at fader Levinstein finansierte sønnene sine inn i fargestoffindustrien, på samme måte som fader Perkin finansierte Perkin & Sons.

I det minste en av brødrene hadde allerede teknisk ekspertise. Ivan hadde studert kjemi ved universitetet i Berlin og senere vært ved det berømte Gewerbeinstitut der han hadde vært assistent for professor Weber i laboratoriet for anvendt kjemi. Der arbeidet han med kulltjærefarger, og tok i 1863-64 et patent i Preussen på forbedring av preparering av aldehyd grønt.

Levinstein etablerte fabrikken sin i området ved Manchester, i hjertet til tekstilindustrien. Nærhet til kundene må ha vært viktig for avgjørelsen om lokalisering.

BS&S gikk inn i fargestoffindustrien ved å overta fabrikkene til et av de viktigste firmaene i fargestoffindustrien på det tidlige 1860-tallet, Simpson, Maule & Nicholson (SM&N). I 1874 kjøpte BS&S også alizarin fabrikken til Perkin & Sons. Eierne av BS&S var lite interesserte i å drive fabrikkene som de hadde kjøpt, og involverte seg lite i driften.

De amerikanske firmaene: Schoellkopf og American Aniline Works
Schoellkopf gikk inn i den amerikanske fargestoffindustrien i 1879. I likhet med Levinstein begynte Schoellkopf som en familiebedrift og forble det til Første Verdenskrig. De to brødrene Schoellkopf hadde studert kjemi i Tyskland, og far deres var en vellykket entreprenør fra Buffalo som sørget for startkapitalen deres. Schoellkopf var blant de første amerikanske firmaene som gikk inn i den syntetiske fargestoffindustrien.

Firmaet Schoellkopf ble aldri et aksjeselskap, men det vokste stadig. I det første året - 1879 - solgte det for $40.000. I 1893 solgte det for $300.000. I året 1900 var 120 mann ansatt i firmaet, og ved begynnelsen av krigen hadde det 250 ansatte og solgte 130 ulike fargestoff. Da var det i hele den amerikanske fargestoffindustrien 528 ansatte, mens Bayer alene hadde 10.500 ansatte. Schoellkopf var det største amerikanske firmaet i fargestoffindustrien før krigen. Firmaet ser ikke ut til å ha vært lønnsomt før i 1895, men den eldre Schoellkopf hadde råd til å holde firmaet i live.

American Aniline Works greide seg ikke. Firmaet eksisterte bare fra 1875 til 1883. Nedsettelsen av de amerikanske tollsatsene i 1883 får ofte skylden for at American Aniline Works forsvant sammen med fire andre av de ni amerikanske fargestoffprodusentene. Men Murmann skriver at tilstanden til bedriften var slik at den måtte forsvinne. Firmaet ble aldri lønnsomt. Det var en oversvømmelse som rent konkret fjernet bedriften - den var plassert ved bredden av Ohioelva, og et voldsomt regnvær førte til en oversvømmelse som vasket fabrikken bort.

Organisering av kapitlet
Konkurranseforholdene ble dramatisk forandret fra 1857 til 1914. Derfor måtte også bedriftenes strategier forandres, og det er derfor nyttig å dele analysen inn i perioder:

  1. Periode 1, 1857-65: Tidlige syntetiske fargestoff
  2. Periode 2, 1866-85: Framveksten av vitenskapelig teori i utviklingen av fargestoff
  3. Periode 3, 1886-1914: Tidsalderen til korporasjonenes forsknings- og utviklingslaboratorier
Det er ganske greitt å se betydelige forskjeller i ytelse mellom de tre parene av firma. En rangering av dem i 1914 ville ha vært omtrent slik:
  1. Bayer (Verdens største firma sammen med BASF og Hoechst)
  2. Levinstein (ledende britisk firma)
  3. Schoellkopf (ledende amerikansk firma)
  4. Jäger (tysk nisjeprodusent)

Pionerenes verden (1857-1865)

Tida fram til 1865 var dominert av engelske og franske bedrifter. Forgjengerne til BS&S - Perkin & Sons og SM&N - sammen med La Fuchsine i Frankrike var de ledende fargestoffirmaene i verden. På grunn av at den skinnende røde fuksinfargen som kom i 1858 var svært etterspurt og det var lett å komme i gang med produksjon av den ble det stiftet mange firma i bransjen. Jäger lyktes først og fremst med å imitere eksisterende produkt. Bayer begynte også med å imitere fuksin. Levinstein begynte med en grønn farge, men begynte å produsere fuksin da patentet gikk ut i 1865.

To strategier synes å ha virket i denne perioden. På grunn av den britiske patentbeskyttelsen var det en vellykket strategi å utvikle nye fargestoff. Perkin & Sons og SM&N var pionerer for nye produkt, og tjente godt på det. Fraværet av patentbeskyttelse i Tyskland gjorde det der til en brukbar strategi å kopiere andre.

Allerede før 1857 var markedet for fargestoff internasjonalt, der blant andre Bayer og Jäger solgte til London og Paris, og derfor ble internasjonal markedsføring en viktig strategi for å vinne markeder helt fra denne industriens begynnelse.

Sett i tilbakeblikk er det klart at det var fordelaktig å komme inn i den syntetiske fargestoffindustrien på et tidlig tidspunkt. Det ga mulighet til å bygge opp bedriften og å bygge kompetanse og å vinne en posisjon i markedet. Ingen firma som var grunnlagt etter 1870 ble verdensledende.

Produktstrategier: Å lage eller å kjøpe fargeråstoffer?
Entreprenører i denne industrien måtte avgjøre om de skulle kjøpe eller selv lage de kjemikaliene som ble satt sammen for å produsere fargestoffene. Da Perkin & Sons bestemte seg for å lage de første syntetiske fargestoffene i kommersiell skala fantes det ikke et marked for grunnleggende kjemikalier og mellomliggende kjemikalier som nitrobenzen og anilin. Perkin måtte finne en måte som var regningssvarende for å produsere disse stoffene av kulltjære.

Jäger gikk inn i industrien et år senere. Selv om råvarene ikke ble solgt i Tyskland kunne anilin på dette tidspunktet kjøpes i Storbritannia og Frankrike. I 1861 tilbød Otto Jäger seg å investere 90.000 mark og overtalte søskenbarnet Joseph Wilhelm (Anton) Weiler til å begynne å produsere anilin for å selge det til Jäger. Weiler ville i utgangspunktet også produsere nitrobenzen, men firmaet fortsatte å kjøpe nitrobenzen fram til 1867 fra Frankrike og Storbritannia, der SM&N hadde blitt en rimelig produsent av kjemikaliet.

Når produktstrategiene til firma sammenliknes med deres bakgrunn er det tydelig at det er sammenheng mellom tidligere aktiviteter til firmaet, eller til stifterne, og produktstrategien som ble valgt. Grunnleggerne av BASF kom fra råvaresiden (kulltjære) og besluttet selv å produsere alle de kjemikaliene som de trengte for å framstille fuksin, og begynte med nitrobenzen og syre og soda. Jäger og Bayer, som hadde arbeidet med å selge naturlige fargestoff, konsentrerte seg om å lage anilinfarger og laget ikke de kjemikaliene de trengte. Med unntak for noen få år rundt århundreskiftet kjøpte Bayer alltid anilin i markedet. BASF ble derimot den største produsenten av anilin i Tyskland.

Dersom et firma ønsket å utføre flere av produksjonstrinnene selv måtte det investere mer kapital, og risikerte større tap i den harde konkurransen. Nye firma brukte å kjøpe de råvarene og mellomliggende kjemikaliene som de trengte for å lage fargestoff så sant disse var til salgs i markedet. Som det aller første firmaet hadde Perkin & Sons ikke denne muligheten og måtte selv produsere råvarer. Men da SM&N ble en mer effektiv produsent av nitrobenzen gikk Perkin med en gang over til å kjøpe nitrobenzen fra SM&N. Etter 1880-årene forandret markedsstrukturen seg igjen. De uavhengige produsentene av anilin forsvant stort sett.

Organisasjon av produksjonen: Improvisasjon og forbedring
Produksjonsutstyret i den første syntetiske fargeindustrien måtte lages spesielt for den, for det fantes rett og slett ikke høvelig utstyr å få kjøpt. De første fargestoffabrikkene prøvde å skalere opp eksisterende laboratorieutstyr ved å ta i bruk ovner og kar som var beregnet for andre industrielle formål, og eksperimenterte mye med dette. Perkin & Sons fant mange måter å forbedre produksjonsprosessen på. Men SM&N, under teknisk ledelse av Nicholson som hadde vært en av Hofmanns beste studenter ved Royal College of Chemistry, synes å ha vært flinkere til å utvikle mer effektive produksjonsteknikker. Viljen til å søke etter bedre produksjonsteknikk og SM&Ns pågående strategi ved å utvikle en serie fargestoff med fuksin og blå anilin gjorde SM&N til den største produsenten av fargestoff og mellomliggende kjemikalier midt på 1860-tallet.

Tyske fargere og trykkere hadde flere alternative produsenter av fargestoff å velge mellom. I 1864 hadde prisen på rød anilin falt til bare ti prosent av prisen i 1860. For å holde følge med utviklingen gjennomførte Bayer en serie eksperiment. Produksjonsarbeiderne og August Siller, som var den første kjemikeren som Bayer ansatte bare et år etter at firmaet hadde blitt stiftet, prøvde seg fram på mange ulike måter og forbedret fuksinproduksjonen betydelig. Ingen firma hadde en plan for hvordan bedre resultat skulle bli oppnådd, man måtte prøve og feile og eksperimentere.

Bayer og Jäger var tvunget til å prøve seg fram og til å kopiere det som hadde vist seg å være bedre og forsøke å gjøre alt billigst mulig, og presset for å gjøre dette var langt sterkere enn i Storbritannia siden konkurransen var hardere i Tyskland. Da det britiske fuksinpatentet falt i 1865 kunne tyske firma tilby fargestoff til lavere pris enn britiske firma og tok raskt en betydelig andel av det britiske markedet. Teknisk utdanning synes å ha gjort lederne av firma villigere til å tillate og oppmuntre eksperimenter på fabrikkgulvet.


Markedsføring: Besøk dine kunder og vinn medaljer
Pionerene i den syntetiske fargeindustrien stod overfor ei stor utfordring. I tusenvis av år hadde tekstiler blitt farget med de samme naturlige fargene, og fargerne var mange steder svært konservative.

W. H. Perkin sendte allerede før fabrikken var satt opp silke som var farget av hans nye farge til Robert Pullar som eide et berømt fargeri, og bad ham om råd om de kommersielle muligheten til fargestoffet. Pullar svarte at de fargene som til nå hadde vært brukt på silke vanskelig festet seg til stoffet, og at den fargen som Perkin hadde vist ham var svært etterspurt, og at alternativ til de naturlige fargestoffene var ønsket. Det var oppmuntrende. Perkin spurte så en annen farger, Thomas Keith, om råd. Keith prøvde ut fargestoffet til Perkin, og fant at det var godt. Deretter satset Perkin på å sette fargestoffet i kommersiell produksjon. Men det var til å begynne med ikke helt enkelt å finne kunder som ville kjøpe store mengder av fargestoffet. Fargerne i Storbritannia var nølende overfor det nye fargestoffet. Det fikk først et gjennombrudd i Frankrike. Det var ikke tilfeldig siden de mest innovative fargerne var i Paris og Lyon, som var de store sentra for motene. Først da det nye fargestoffet ble populært i Frankrike fikk det omtale i Storbritannia, og britiske silkefargere kjøpte ivrig det nye fargestoffet.

Suksessen til de tyske fargestoffprodusentene har ofte blitt forklart med at de var flinke til å hjelpe fargerne og trykkerne til å bruke de nye fargestoffene på de spesielle stoffene som de var mest kjent med. Men studier av Perkin & Sons viser at også de var svært villige til å samarbeide med fargerne og trykkerne for å utvikle effektive teknikker for å bruke fargestoffene. Perkin oppfant altså ikke bare den første anilinfargen, men eksperimenterte også en hel del med bruk av fargene, og ofte i samarbeid med fargere og trykkere. Også franske fargere og trykkere arbeidet for utvikle mer effektive måter å bruke farger på.

Da Levinstein kom inn i markedet i 1864 hadde Perkin og de andre britiske pionerene, som SM&N, allerede utviklet et marked for syntetiske fargestoff. Fargerne og trykkerne og de nye fargeprodusentene hadde allerede greid å ta de nye fargestoffene i bruk på mange ulike typer stoff og fibre. Det var tatt ut mange patent på anvendelse av fargene. Noen av de 17 - sytten - Levinsteinsøskenene hadde vært aktive i salg av fargestoff i London minst fra 1861. I 1865 presenterte Levinstein & Co seg som fargestoffprodusenter og eksportagenter med fire kontor i London, fabrikker i London, Milano og Manchester, og forgreninger til Glasgow, Leicester, Huddersfield, Bradford og New York. Firmaet hevdet å eksportere til China og til Vestindia.

Før Levinstein begynte å produsere fargestoff ved Manchester under ledelse av Ivan var Levinsteins først og fremst en salgs- og markedsføringsorganisasjon. Denne markedsorienteringen fortsatte å være et kjennemerke ved Levinsteins forretninger. En helsides annonse i Chemical Review i oktober 1871 forteller at firmaet L. I. Levinstein & Sons produserer anilinfarger i Blackley og Middelton, og at det har to kontor i London, et i Blackley og et i Liverpool og lager i Paris, Leipzig, Wien og Boston. Ivan Levinstein var helt fra begynnelsen svært aktiv i salg, i en tid da prisene på syntetiske fargestoff raste ned.

Bayer synes å ha vært en markedsdrevet organisasjon helt fra begynnelsen, og fortsatte å utvikle sin markedsaktivitet hele tida. Friedrich R. Weskott, sønn av en av grunnleggerne, som ble en leder av Bayer husket i 1911 at bare gjennom personlig å engasjere seg i kundene og deres virksomhet, og ved å instruere dem i bruk av fargestoffene, gjorde Bayer framgang. Salg av de nye fargestoffene var også en detaljert og grundig opplæringsvirksomhet av kundene i bruk av fargestoffene. Dette ble bygd inn i Bayer helt fra begynnelsen. Friedrich Bayer besøkte ofte kundene sine.

Jäger synes å ha fulgt den samme strategien som Bayer i denne perioden, og begge firma synes å ha lyktes. Siden Weskott var farger kan Bayer ha hatt bedre innsikt i fargernes problem og ha vært flinkere til å hjelpe fargerne i å bruke syntetiske fargestoff. Det var først senere at det ble store forskjeller på hvordan Bayer og Jäger greide seg, da Bayer bygde en stor markedsføringsorganisasjon, og Jäger ikke gjorde dette.

De internasjonale utstillingene var viktige markedsføringsarenaer for pionerene i produksjonen av syntetiske farger. Syntetiske fargestoff ble vist første gang under utstillingen i London i 1862. De skinnende syntetiske fargene vakte oppsikt siden de var så forskjellige fra de naturlige fargene. Spesielt fram til midten av 1870-årene kunne deltakelse på de store internasjonale utstillingene gi fargestoffprodusentene mye gratis omtale, siden et ledd i utstillingene var å gi medaljer til produsenter som presenterte utmerket ny teknologi. Rapporter fra verdensutstillingene ble publisert i alle store industrialiserte land.

Ved verdensutstillinga i 1862 var Hofmann medlem av juryen som avgjorde hvem som skulle få medalje og ærerik omtale. Hofmann skrev en rapport om de naturlige fargestoffene og den syntetiske fargestoffteknologien som ble vist fram på utstillinga. I rapporten nevnte han også hvem som fikk medaljer og omtale. Blant de britiske vinnerne var Perkin & Sons, SM&N, Read Holliday og Dale & Roberts. Men Levinstein ble ikke nevnt, og det tyder på at Levinstein enda ikke var så kommet så langt i utvikling av fargestoffproduksjonen at de hadde et betydelig salg.

Det var færre tyske firma som deltok på utstillinga enn britiske, og det viser at den britiske industrien fortsatt var overlegen. Ingen av de tyske bedriftene som i 1914 var ledende fikk priser på verdensutstillinga i 1862. Jäger fikk medalje for rød anilin, og det andre tyske fargestoffirmaet som fikk medalje var R. Knosp fra Stuttgart.

I 1867 vant Bayer sølvmedalje på verdensutstillinga i Paris. Bayer fortsatte å være en aktiv deltaker på de internasjonale utstillingene og også på messer, og Bayer kom til å vinne mange medaljer.

Internasjonalisering: Det er kunder overalt i verden
De internasjonale utstillingene ble holdt rutinemessige i USA og Europa i andre halvdel av det nittende århundret. Og den internasjonale handelen og samferdselen var stadig voksende. Fargestoffindustrien ble raskt en industri med internasjonalt omfang. Det første fargestoffet som Perkin hadde oppdaget virket bare på silke, og ikke på bomull, og derfor ble silkeindustrien i Lyon i Frankrike raskt den største kunden til Perkin & Sons. Perkin & Sons inngikk en avtale med Rudolph Knosp den første januar 1859, en etablert fargehandler i Stuttgart, om at han skulle være den eneste agenten for Perkin på det europeiske kontinentet.

Det ser ut til at Perkin konsentrerte seg om å selge fargene sine i Storbritannia, og overlot salget på kontinentet til Knosp. Dette er forståelig ut fra at Storbritannia var verdens største marked for fargestoff.

Å ha kjennskap til fargeriene og til fargerne og trykkerne og deres arbeid og problem viste seg å gi avgjørende kunnskap for å oppnå salg av fargestoff. Bayer, Jäger og Levinstein kom til den syntetiske fargestoffindustrien med erfaring fra salg av fargestoff i mange land. De hadde allerede at kontaktnett som de solgte fargestoff gjennom, og det viste seg å være en stor fordel for dem som ga dem et forsprang overfor konkurrenter som manglet dette kontaktnettet. Bayer synes å ha vært mest pågående for å komme inn på internasjonale markeder helt fra begynnelsen av. Bayer var direkte representert i Storbritannia og USA fra det sene 1860-tallet av.

Det viste seg å bli svært lønnsomt å gå inn i utenlandske markeder for firma som hadde ekspertise, ressurser og styrke til å gjøre dette.

Forsknings- og utviklingsstrategi
I industriens tidlige stadium var forskningsstrategiene usystematiske, blant annet siden den organiske kjemien på denne tid fortalte lite om hvordan man gikk fram for å finne nye fargestoff. I industriens første ti år ble nye fargestoff oppdaget ved at man lot anilin reagere med alle tenkelige kjemikalier. Man prøvde seg fram. Mange av forsøkene førte ikke til noe som helst, men noen få ble svært lønnsomme.

Etter at den syntetiske industrien hadde begynt å vokse prøvde akademiske kjemikere, som Hofmann, å forstå den kjemiske sammensetninga av fargestoffene som ble produsert. I de tidligste årene kunne firma uten kjemikere greie seg godt. Grunnen til at Bayer greide seg så godt de første årene skyldtes at Bayer lyktes med markedsføring og salg, og ikke kjemisk ekspertise og innovativ produktutvikling.

En annen grunn til at firma i den tidlige perioden ikke hadde en systematisk forskningsstrategi var at de manglet framgangsmåter for å utvikle nye fargestoff rutinemessig. Så snart et nytt fargestoff var oppdaget et eller annet sted ville alle prøve å skaffe seg kjennskap til framgangsmåten for å kopiere den. I den tidlige perioden var det som var avgjørende å ha en kundemasse.

Patentstrategi: Få tak i dem eller unngå dem
Om en bedrift skulle bli imitator eller innovatør var i stor grad avhengig av det lovverket den var underlagt. Engelske bedrifter hadde større grunn til å investere i å utvikle nye produkt og framgangsmåter siden det engelske lovverket beskyttet patentholdere mot imitatorer.

Perkin fikk svært god fortjeneste fra det første syntetiske fargestoffet, og det skyldtes patentsystemet i Storbritannia som ga oppfinnere som tok ut patent monopol på å produsere sin oppfinnelse. SM&N kjøpte tillatelse fra patentholdere til å produsere og selge patenterte fargestoff, og dette førte til at SM&N ble den største produsenten av fargestoff i de tidlige 1860-årene.

SM&N hadde patent på fuksin, og tjente svært godt på det, markedet for dette fargestoffet var svært stort, så stort at det var fristende å prøve å forbryte seg mot det monopolet som patentsystemet ga SM&N og prøve å produsere fuksin ulovlig. Flere firma begynte å produsere fuksin, og håpet at de kunne slippe unna med det. I løpet av 1860-årene ble SM&N innblandet i mange rettssaker om patent der SM&N ville beskytte de rettighetene som patentene ga selskapet. En grunn til at disse rettssakene kom opp var at patentsøknadene ikke ble systematisk og grundig undersøkt før de ble innvilget, dermed kunne det være tvetydigheter og usikkerheter omkring dem. De som var aktive i fargestoffindustrien prøvde å få patentert alle nyvinninger som de kom fram til. Rettssakene var svært kostbare.

Jäger og Bayer kunne fritt kopiere de siste forbedringene siden de var utenfor rekkevidde av det britiske patentsystemet. Øyensynlig ble deler av produksjonen til Jäger og Bayer smuglet inn i Storbritannia for å unngå de britiske patentlovene, selv om det ikke er noe som tyder på at Bayer og Jäger deltok i dette.

Forholdet til konkurrentene: La dem dø!
I den perioden som vi behandler var konkurransen hard, noe som framgår av hvor ekstremt raskt prisene på syntetiske fargestoff falt og hvor mange bedrifter som gikk konkurs.

Chemical Review klaget ofte tidlig på 1870-tallet over at det var ganske vanlig at formannen i et fargeri ble betalt av selgeren av fargestoff fordi han kjøpte disse fargestoffene av selgeren. Chemical Review mente at spesielt tyske firma var ansvarlige for denne praksisen med å gi bestikkelser. Selv om mange selgere kunne ha drevet med dette, er det ingen grunn til å tro at Bayer ikke prøvde absolutt alle måter å selge sine fargestoffer på.

I denne tidlige perioden (1857-65) var det ulikt fra land til land hva som var en vellykket strategi for et firma som produserte syntetiske fargestoff. Tyske firma kunne konsentrere seg om å kopiere engelske og franske oppfinnelser billigst mulig for å kunne konkurrere hardest mulig i markedene. Britiske firma ville konsentrere seg om å utvikle nye produkt som de tok ut patent på, eller å produsere fargestoff som det ikke var patent på. Siden det ikke fantes noen effektiv patentbeskyttelse i Tyskland begynte Bayer og Jäger produksjonen sin ved å produsere den lukrative fuksinfargen som det var større etterspørsel etter enn etter den aller første syntetiske fargen. Hard konkurranse i Tyskland tvang Bayer og Jäger til å forbedre fuksinproduksjonen. Denne forbedring av produksjonen trengte ikke britiske firma å anstrenge seg for å gjennomføre siden patentsystemet beskyttet deres produksjon av produkt som de hadde patentert mot konkurranse. Både Bayer og Jäger kjente markedet for fargestoff og hadde vide markedskontakter, dette i motsetning til Perkin, og derfor var Bayer i stand til å markedsføre sine fargestoff internasjonalt langt mer effektivt enn Perkin.

Den frigjorte vitenskapen (1866-1885)

De bedriftene som kom inn i markedet i denne perioden var BS&S (1868), Amercan Aniline (1875) og Schoellkopf (1879). Det var vanskeligere for nye bedrifter i produksjonen av syntetiske farger å lykkes nå enn tidligere siden etablerte bedrifter som Perkin & Sons, Bayer, BASF, Hoechst og SM&N hadde skaffet seg erfaring og en sterk organisasjon og posisjon.

Siden eierne til de to britiske pionerbedriften (Perkin & Sons og SM&N) var villige til å selge bedriftene sine, og disse bedriftene hadde en sterk posisjon, valgte BS&S å kjøpe dem. Men de nye eierne var lite kompetente til å drive vellykket i den nye industrien, og var ikke i stand til å utnytte de sterke sidene til de bedriftene de kjøpte til videre utvikling. Dersom de nye eierne hadde vært mer kompetente ville trolig BS&S kunne fortsatt å være leder i britisk fargestoffindustri.

Men Levinstein kom opp ledet av Ivan Levinstein, som var utdannet i Tyskland - og ble sammen med Read Holliday det ledende selskap i England. Levinstein lyktes med å følge en liknende strategi som Bayer fulgte, nemlig ved å investere i nye typer fargestoff og bygge internasjonal markedsføring. Utvikling av nye fargestoff krevde utdannede kjemikere, som det var lite av i Storbritannia etter at Hofmann reiste og Storbritannia ble uten et sentrum for avansert forskning og utdanning i kjemi. Den eneste måten å bøte på dette på var å prøve å ansette tyske eller sveitsiske kjemikere. Levinstein ansatte flere kjemikere fra disse landene enn britiske rivaler som BS&S.

De to bedriftene som startet opp i USA trodde øyensynlig ikke at det ville være en stor ulempe å gå inn i denne industrigrenen tjue år senere enn Perkin. På dette tidspunktet hadde både Bayer og Levinstein som intensjon å forsyne hele det amerikanske markedet med syntetiske fargestoff. Og da Schoellkopf og American Aniline begynte å selge sine produkt fant de seg i hard konkurranse med europeiske firma.

Ved begynnelsen av 1870-årene gikk den industrielle ledelsen over fra Perkin & Sons og BS&S til BASF, Hoechst og Bayer. Nedgangen for den britiske fargestoffindustrien gikk raskt fordi BS&S, som var etterfølger til Perkin & Sons og SM&N, ikke var i stand til å holde tritt med Bayer, BASF og Hoechst.

Siden den teoretiske utviklingen av den organiske kjemien ga økende forståelse for de kjemiske prosessene kunne forsknings- og utviklingsarbeidet i fargestoffindustrien i større grad ledes av teoretisk vitenskapelig forståelse. Universitetsforskere, som Hofmann og Baeyer, og deres studenter, som Graebe, Liebermann og Martius, ble de dominerende personene i utviklingen av nye fargestoff. Selv om utviklingen av produksjonsprosessen hovedsakelig foregikk i bedriftene, kom de store nye oppdagelsene fra universitetene. Kjemikerne utviklet større evne til å analysere sammensetningen av fargestoff, og det gjorde det vanskelig å holde sammensetningen av nye fargestoff hemmelig. Vitenskapelig og teknisk talent kunne bli det viktigste konkurransemidlet.

Derfor ble det avgjørende for bedriftene å ha nærmest mulig forbindelse med de som frambrakte den nye kunnskapen i universitetene. Bayer hadde vært dominert av praktiske menn fra fargestoffbransjen, og ikke av akademikere, og var derfor senere enn BASF og Hoechst i å bringe ledende personer innen organisk kjemi inn i sentrale posisjoner i bedriften, og knyttet senere band til universitetsmiljøene enn BASF og Hoechst. Dette er den sannsynlige grunnen til at BASF og Hoechst vokste raskere enn Bayer i denne perioden. Men sammenliknet med Jäger tok Bayer mye større risiko da Bayer begynte å arbeide med syntetisk alizarin, som var det nye fargestoffet på det tidlige 1870-tallet. Og siden dette lyktes kom Bayer til å vokse mye raskere enn Jäger.

Senere skal vi se at en av de viktigste grunnene til at American Aniline måtte opphøre mens Schoellkopf greide seg var at Schoellkopf hadde langt større ekspertise innen organisk kjemi og bedre kjennskap til den europeiske industrien enn American Aniline. Jacob F. Schoellkopf hadde nettopp kommet tilbake fra München med en kjemisk utdannelse (antakelig under Adolf Baeyer).

Produktstrategier: Gå etter de naturlige fargestoffene
Fram til siste del av 1860-årene var produksjonen av syntetiske fargestoff langt mindre enn produksjonen av naturlige fargestoff. Krapplante og indigo ga de to viktigste naturlige fargestoffene, og det ble produserte langt mer av dem enn av noe syntetisk fargestoff. Da de første syntetiske fargestoffene ble produsert drømte mange om å produsere fargene til krapplanten og indigo syntetisk. Men i industriens første tiår var dette ikke mulig.

Det første betydelige gjennombruddet ble ikke gjort innen industrien, men av to akademiske kjemikere i Berlin, Carl Graebe og Carl Liebermann, som arbeidet under professor Baeyer ved Gewerbeinstitut. Etter å ha søkt om patent i Preussen så de to etter en bedrift som kunne utnytte oppdagelsen kommersielt. Etter som det ikke var sannsynlig at Preussen ville gi sterk patentbeskyttelse begynte et kappløp blant fargestoffprodusentene i Tyskland, Storbritannia og Frankrike om å få alizarin på markedet. Siden Graebe tidligere hadde arbeidet ved Hoechst var det naturlig for Graebe og Liebermann å henvende seg til Hoechst med tilbød om kommersiell utnyttelse av alizarinpatentet. Men Hoechst trodde at et preussisk patent på alizarin ikke var mye verdt siden det ble så svakt handhevet at snart ville andre firma likevel ta opp produksjonen av alizarin. BASF var mer interessert, og inngikk et samarbeid med Graebe og Liebermann.

Hoechst og BASF tok de største markedsandelen av markedet for alizarin, men mange andre begynte også snart å produsere alizarin. I 1873 var det tretten firma som produserte syntetisk alizarin i Tyskland, inkludert Bayer, men ikke Jäger. Alizarin krevde andre råvarer og mellomliggende kjemikalier enn anilin. Jäger var her uvillig til å søke etter ny kunnskap.

I Storbritannia ga en patentallianse mellom BASF og Perkin & Sons monopol til Perkin & Sons, og holdt Levinstein ute av produksjonen av alizarin. I USA fikk et utenlandsk firma patent på alizarin, og holdt de amerikanske bedriftene borte fra produksjonen av alizarin.

De produktstrategiene som ble valgt i ulike land var ganske forskjellige, avhengig av ulike forhold i ulike land. Ledelsen for Bayer så med stor uro på at BASF og Hoechst begynte å produsere alizarin. BASF og Hoechst var allerede de to største tyske bedriftene, og dette ville kunne gi dem et enda større forsprang. Det ville være risikabelt for Bayer å gå inn i konkurransen på markedet for alizarin, men dersom Bayer ikke gjorde det var Bayer dømt til å bli et lite firma. Selv om Jäger ikke ville gå inn i denne konkurransen, gikk Bayer raskt inn da det ble kjent at en av de ansatte, Eduard Tust, hadde gjort et vellykket eksperiment med å framstille alizarin. Tust planla først å stifte sitt eget firma for å utnytte prosessen, men Friedrich Bayer og Carl Rumpf greide å overbevise Tust om at det var fordelaktig å utvikle produksjonen innenfor Bayer. I 1872 ble Tust formelt partner i firmaet. Han hadde arbeidet seg fram fra å være arbeider ansatt i firmaet til å bli medeier i det.

Bayers prosess for å produsere alizarin var i utgangspunktet ikke så effektiv som prosessen til BASF og Hoechst, trolig fordi Bayer enda ikke var så nært knyttet til de vitenskapelige nettverkene. Perkin var i stand til å utvikle en prosess som var effektiv samtidig som teamet til Caro ved BASF og Graebe og Liebermann gjorde dette. I 1872 tapte Bayer 120.000 mark på alizarinfabrikken sin på grunn av at prosessen var mindre effektiv enn prosessen til Hoechst og BASF.

American Anilines korte liv
American Aniline eksisterte i bare åtte år, fra 1875 til 1883. En viktig grunn til at Schoellkopf overlevde i USA mens American Aniline måtte gi opp var et eieren av Schoellkopf hadde råd til å dekke mange års tap for Schoellkopf. Men dette var ikke hele historien.

Victor Bloede og de to partnerne hans i American Aniline hadde bakgrunn i tunge kjemikalier, og utdanningen hans i kjemi hadde ikke berørt organisk kjemi. Senere hadde han arbeidet i ulike kjemiske industrier, også noen som solgte kjemikalier til fargestoffindustrien i Tyskland og til tekstilindustrien. Derfra fikk han ideen om å produsere anilin til syntetiske fargestoff. Verken Bloede eller partneren Rathbone hadde kjennskap til hvordan hydrokarboner ble destillert, derfor rekrutterte de James A. Moffat som en tredje partner. Moffat arbeidet i Standard Oil, og hadde utstrakt kjennskap til destillering av råolje og raffinering av petroleum og penger å investere. Men ingen av de tre partnerne hadde kjennskap til produksjon av anilin og denne typen kjemikalier.

De leste det de kom over av litteratur om den syntetiske fargestoffindustrien og dens prosesser og grunnlaget for dem. De ble overbeviste om at tyskerne ikke var praktiske folk, og at de ved å bygge produksjonsbedrifter i langt større skala kunne gjøre det bedre. De satte opp et produksjonsanlegg som var langt større enn de tyske fabrikkene. Da de endelig greide å produsere anilin ble det klart at det amerikanske markedet for anilin var langt mindre enn de hadde trodd. De prøvde da å gå videre til å bruke anilinen til å produsere ferdige fargestoff. Men de greide ikke å finne ut av hvordan dette skulle gjøres ved å lese bøker om fargestoffproduksjon.

De prøvde da å få kontakt med kjemikere i Tyskland og Storbritannia som kunne hjelpe dem med dette, men det lyktes ikke. De fikk ikke svar fra Tyskland, og det eneste svaret de fikk fra England førte ikke fram.

Nå var de nødt til selv å prøve å finne opp produksjonsprosessene for fargestoff. De var så heldig å få ansatt Frank Schumann, som viste seg å ha et stort talent for å gjøre oppfinnelser. Schumann leste mye, og var i stand til å hjelpe fram produksjon av fuksin ved en gammel produksjonsprosess, men de nye prosessene greide han ikke å utvikle. Firmaet manglet rett og slett teknisk ekspertise.

Organisering av produksjonen: Å bli drept på fabrikkgulvet av kjemikere
For å være konkurransedyktig på 1860-tallet var det nødvendig å ha dyktige arbeidere og handverkere som ansvarlige for produksjonen. Men da firma som BASF under ledelse av Caro begynte å eksperimentere systematisk for å forbedre produksjonsteknologien måtte også Bayer gjøre dette for å følge med. Ny produksjonsteknologi ble utviklet sammen med spesialisert utstyr for fargestoffindustrien. Blant de første nyvinningene var innføring av mekanisk omrøring i fargekarene. Dette kom fra BS&S og spredte seg ut gjennom industrien. Bayer tok i bruk dampmaskin i stadig flere av produksjonstrinnene. Det ble eksperimentert med utformingen av de karene som ble brukt i de ulike produksjonstrinnene siden ulik form ga ulik virkning, og ulike produksjonstrinn trengte ulike utforminger av karene. Det ble eksperimentert for å mekanisere produksjonen.

En av de største utfordringene for Bayer var å organisere arbeidet på fabrikkgulvet mest mulig effektivt. Kort etter at Bayer hadde begynt å produsere hadde produksjonsarbeidet blitt organisert på den måten at en organisasjonsform fra de gamle laugene hadde blitt kopiert. Dyktige handverker ledet produksjonen, som handverksmestrene hadde gjort i laugene. Hos Bayer hadde de full kontroll på fabrikkgulvet, og kunne også ansette og avskjedige arbeidere på 1860-tallet. Disse mestrene var de best betalte ansatte hos Bayer fram til tidlig på 1870-tallet, og de tjente bedre enn jurister og andre profesjonelt utdannede.

Det var grenser for hvor langt dette mestersystemet kunne utvikles og for hvor langt det kunne utvikle produksjonsprosessen. Mestrene hadde med seg uvaner og gammel overtro, og de manglet kjemisk utdanning til å forstå de kjemiske prosessene som foregikk. Da prisen på alizarin falt sterkt i 1873 ble det klart at produksjonen til Bayer var mindre effektiv enn produksjonen til BASF og Hoechst. Carl Rumpf ba den nyansatte kjemikeren Dr. Schaal om å vurdere produksjonsprosessen i alizarinfabrikken. Schaal kom til at den trengte store forbedringer, og Carl Rumpf byttet ut mesteren med en kjemiker som ansvarlig for produksjonen, og et rasjonaliseringsprogram ble gjennomført. Tre måneder senere var produksjonen tidoblet, fra 600 pund alizarin daglig til 6.000 pund daglig. Mange andre produsenter av alizarin i området ved Elberfeld måtte stenge på grunn av det store prisfallet på alizarin. (Byene Elberfeld og Barmen ble den 25. januar 1930 slått sammen til en by som fikk navnet Wuppertal.)

Det var enkelte fargestoff som Bayer ikke greide å produsere effektivt nok. Når dette ble klart ville Bayer ofte slutte å produsere dette fargestoffet, det gjelder for eksempel fuksin.

Så snart Graebe og Liebermann hadde offentliggjort sin oppfinnelse av syntetisk alizarin begynte Perkin å utvikle en kommersiell prosess for å produsere dette svært lønnsomme stoffet. Perkin utviklet sin prosess like raskt som Caros team ved BASF, og søkte om patent i Storbritannia dagen etter BASF. Grunnen til at Perkin kunne arbeide så raskt var at han kjente den grunnleggende kjemien bak prosessen, som han tidligere hadde studert grundig som student ved Royal College of Chemistry. Perkin greide også å organisere produksjonen effektivt og greide i 1871 og 1872 å oppnå større produksjon av alizarin enn BASF. Siden BASF og Perkin & Sons samarbeidet om det britiske patentet fikk BASF tilgang til Perkins produksjonsprosess, og lærte mye av dette. I 1872 og 1873 skalerte både Perkin og de tyske alizarinprodusentene opp produksjonen sin. Perkin fikk hard konkurranse fra de tyske bedriftene siden de var blitt organisert med profesjonelle ledelser, og ikke som personlig kontrollerte firma. Hos Perkin & Sons ledet Perkin alle deler av virksomheten, mens hos BASF var det ulike eksperter som ledet de forskjellige delene av bedriften. Perkin var blitt klar over at han ville være nødt til å legge bedriften om på samme måte og utvide den for å fortsette å være konkurransedyktig. Perkin bestemte seg for å selge bedriften mens den fortsatt hadde god lønnsomhet, og han fikk godt betalt. Perkin tilbød først å selge bedriften til BASF i 1873, men BASF var ikke interessert, og så solgte han den til BS&S.

BS&S greide seg slett ikke så godt som Perkin hadde gjort. De nye eierne fulgte ikke med i det som foregikk i bedriften, og de hadde ikke den ekspertise som var nødvendig for å drive eller utvikle den, og ansatte heller ikke denne ekspertisen. BS&S begynte å tape penger på bedriften så og si med en gang. BS&S solgte da fabrikken til Burt, Bulton & Haywood i september 1876. Disse bygde en ny fabrikk ved den eksisterende fabrikken og tjente penger på den. Det viser hvor inkompetent BS&S var.

Markedsføring: Erstatte kommisjonsagenter med ansatte representanter
Allerede før produksjonen av syntetiske fargestoff hadde begynt hadde Friedrich Bayer og Otto Jäger reiste utenlandsk for å handle med fargestoff. Dette fortsatte lederne av firmaene deres med også etter at de hadde begynt å produsere syntetiske fargestoff. Fra midten av 1860-årene ble Bayer langt mer pågående i sitt arbeid for å markedsføre sine produkt utenlands. Til å begynne med holdt Bayer seg til agenter, men i siste del av 1870-årene begynte Bayer å bygge opp sitt eget salgsarbeid. Bayer erstattet agentene, som ofte solgte fargestoff fra flere produsenter, med representanter som var ansatt av Bayer og bare solgte Bayers produkt. Da Bayers agent i Glasgow gikk konkurs i 1873 gikk Carl Rumpf sammen med en av sine ansatte og opprettet med egne penger et salgsselskap i England for Bayers produkt. Dette salgsselskapet var svært vellykket, og fikk snart kontor flere steder.

Vanskeligheten med agenter som solgte farger for flere bedrifter var at de ikke ga Bayer en jevn tilgang på bestillinger. Siden flere selskap ofte tilbød de samme fargene hadde kundene et valg, og ofte ble formennene som kjøpte fargestoffene bestukket av selgerne for å kjøpe bestemte farger. Også Bayer gjorde dette.

Bayer erstattet agentene med egne representanter i løpet av de følgende tretti årene. Derved fikk Bayer tettere kontakt med markedet og mer informasjon om det, og kunne integrere produksjon og salg bedre.

Ingenting tyder på at Perkin bygde opp en salgsorganisasjon. Det virker som om Perkin alltid solgte gjennom agenter framfor å bygge opp en salgsorganisasjon.

Man vet heller ikke mye om markedsføringsvirksomheten til Levinstein. Ivan Levinstein kontrollerte alle deler av firmaets virksomhet etter at broren trakk seg tilbake. Alt tyder på at Ivan Levinstein var svært egenrådig.

Internasjonalisering: Etablering av fabrikker i andre land
Friedrich Bayer synes å ha grunnlagt et av de første selskap som arbeidet med fargestoff i USA. Det kan se ut til at Friedrich Bayer og Carl Rumpf investerte i Albany Aniline Works i 1856. Det er klart at Friedrich Bayer var involvert i forretningsdrift utenfor Tyskland på et tidlig tidspunkt, og tidlig viste en internasjonal orientering.

Carl Rumpf var den fremste drivende kraft i Bayer fra 1872 til 1889. Han begynte som selger av anilinfarger for firmaet Töpke & Lethoff. I 1862 reiste han 24 år gammel til USA for å selge fargestoff for Töpke & Leithoff. I 1864 hadde han sin egen forretning for import og eksport og ble en drivkraft bak Albany Aniline. Rundt 1868 virker det som om Friedrich Bayer hadde overtalt Carl Rumpf om å gå sammen med Bayers salgsrepresentant Louis Lutz i New York. Mens Carl Rumpf var i USA må han ha hatt personlig kontakt med Friedrich Bayer, for i 1871 giftet Carl Rumpf seg med Bayers datter Clara og vendte tilbake til Tyskland for å arbeide hos sin svigerfar.

Rumpfs innsats og innstilling imponerte Friedrich Bayer og Friedrich Weskott. I 1872 ble Rumpf sammen med den første produksjonskjemikeren i Bayer, August Siller, og den dyktige tidligere arbeideren Eduard Tust, tatt opp som medeiere og partnere i Bayer. Carl Rumpf ble øverste leder av Bayer.

Otto Jäger hadde også tilbrakt noen år i USA. Men han hadde arbeidet på en farm og ikke i tilknytning til forretninger med fargestoff.

Selv om Bayer gikk inn for å selge sine varer over hele verden ville Bayer produsere varene i Tyskland så sant patentlover eller toll og avgifter ikke gjorde det nødvendig å produsere i andre land for å selge å der. I 1881 solgte Bayer sin investering i Albany, men allerede året etter satte salgsagenten til Bayer i USA inn $10.000 i Hudson River Color Works i Albany, og eide dermed 25% av dette. Bayer åpnet en fabrikk i Frankrike i 1882-83 for å produsere fargestoff som var patentert i Frankrike. Fransk patentlov krevde at patentholdere produserte det patenterte produktet i Frankrike. I 1884 åpnet Bayer en fabrikk i nærheten av Moskva i Russland for å unngå de høge russiske tollsatsene på ferdige fargestoff. Men Bayer sendte det meste av råvarene, som det var mye lavere toll på, fra Tyskland. BASF og Hoechst fulgte den samme strategien.

Jäger produserte aldri utenlands, blant annet siden Jäger aldri hadde patent som gjorde dette nødvendig.

Forsknings- og utviklingsstrategi: Første skritt mot rutinemessig forskning og utvikling
Ingen av de fem firmaene våre som allerede eksisterte i 1877 hadde en systematisk forsknings- og utviklingsstrategi før denne tid. De fleste nyvinningene kom fra et fellesskap som omfattet både universitetsforskere, fargere, produksjonskjemikere og frittstående oppfinnere. Firmaene tenderte til å være opportunistiske og prøvde å gripe de muligheten som de oppdaget uten systematisk å arbeide for å oppdage eller skape dem. På 1870- og det tidlige 1880-tallet kom de viktigste nyvinningene fra universitetenes laboratorier. På denne tiden var Bayer klart bak BASF og Hoechst og AGFA i arbeidet med å utvikle nye fargestoff og tilhørende kjemiske prosesser, blant annet fordi Bayer ikke var knyttet til noe forskningsmiljø og ikke hadde eget forskningslaboratorium.

Carl Rumpf innså i 1883 at det var ikke nok å bare imitere andre. BASF og Hoechst var blitt de ledende fargestoffbedriftene i verden ved å investere i utvikling av nye produkt. Da Rumpf ikke greide å overbevise de andre eierne av Bayer om at det var nødvendig å ansette kjemikere for utelukkende å drive med forskning og utvikling ansatte Rumpf selv tre kjemikere ved hjelp av egne penger. En av dem var Carl Duisberg, som hadde arbeidet i Baeyers laboratorium i München. Rumpf satte opp en plan som ga kjemikerne et seks måneders forskningsopphold betalt av Rumpf i laboratorier til universitetsprofessorer. Duisberg ble sendt til universitetet i Strasbourg for å arbeide under professor Fittig. Rumpf ba Duisberg om å finne en økonomisk måte å syntetisere indigo på. Det var en stor oppgave som alle ledende fargestoffprodusenter var opptatt av. Da Duisberg kom tilbake til Elberfeld seks måneder senere hadde han ikke gjort dette, men han var i stand til å vise at å gå fra inatin, som Bayer hadde patent på, aldri ville bli økonomisk lønnsomt. Duisbergs opphold i Strasbourg ble forlenget med seks måneder der han skulle prøve å komme fram til en blå azofarge som kanskje kunne konkurrere med naturlig indigo.

Tilskyndelsen til at Duisberg ble bedt om å ta et opphold på nytt i Strasbourg kom fra en ny oppdagelse. Peter Greiss hadde funnet noen stoff som kunne farge bomull uten at bomullsfibrene først gjennomgikk en forberedende behandling. En av lederne i Bayer, Henry Böttinger, kjente Greiss personlig og besøkte ham. Böttinger fikk et stykke bomull som var farget med det nye stoffet, og tok det med tilbake til Bayers hovedkvarter i Elberfeld. Bayer bestemte seg for å kjøpe patentet på oppdagelsen til Greiss, og ga kjemikerne sine i oppdrag å finne en kommersiell prosess for å ta oppdagelsen i bruk. Duisberg fikk i oppdrag å arbeide med dette i Strasbourg. Men Bayer greide ikke å finne en måte som var regningssvarende å gjøre dette på.

I mellomtida hadde en annen av Bayers kjemikere, Anton Böttiger, forlatt firmaet, og kort etter søkte han om patent på en rød azofarge som farget bomull uten et kjemisk bindemiddel. Böttiger tilbød Bayer å utnytte patentet. Bayer avslo siden fargen ikke tålte kontakt med syrer. BASF og Hoechst avslo også å utnytte dette fargestoffet. AGFA tenkte også først å avslå, men en farger i Berlin ba AGFA om å akseptere tilbudet, og AGFA gjorde det, og det viste seg å være en gullgruve. Dette viser at Bayer kunne gjøre feil. Men Bayer kunne forandre retning når det ble klart at det var gjort feil.

Forsknings- og utviklingslaboratoriene vokste langsomt fram, først ved at produksjonskjemikere fikk tid og mulighet til å drive med forskning, og så ved at egne kjemikere ble ansatt for å drive forskning. Da Duisberg kom tilbake fra Strasbourg fikk han sitt eget lille rom ved produksjonslokalet der azofarge ble produsert. Det var Duisbergs laboratorium. Med dette som utgangspunkt utviklet forsknings- og utviklingsarbeidet seg videre til Bayer opprettet en egen bygning og organisasjonsstruktur for firmaets forsknings- og utviklingsarbeid. I 1886 dro et patent fra Duisberg Bayer ut av den finansielle krisen som selskapet da var inne i og overbeviste alle topplederne til Bayer om at investeringer i forskning og utvikling var nødvendige for en vellykket utvikling.

Ved å sette opp program for systematisk og rutinemessig forskning skapte Carl Rumpf problem for firma som Jäger som ikke ville investere i forskning og utvikling. Jäger ansatte bare sporadisk kjemikere, og kunne derfor ikke konkurrere med firma som drev systematisk forskning i store forskningsavdelinger.

Begynnelsen på systematiske patentstrategier
Da Tyskland vedtok en fellestysk patentlov i 1877 forandret situasjonen til de tyske fargestoffprodusentene seg dramatisk. Det ble langt mer fristende å satse på å utvikle nye prosesser siden nyvinninger kunne patenteres og patentholderen kunne få monopol på å bruke nye prosesser i femten år. Den tyske patentloven ga bare patent til nye prosesser, og ikke til nye produkt, og Bayer måtte derfor prøve å ta patent på alle mulige måter å framstille nye fargestoff på for å hindre at andre firma også produserte de nye fargestoffene, på en litt annen måte, som Bayer utviklet.

Carl Duisberg, som senere ble toppleder i Bayer, skrev i biografien sin at i 1885 var det blitt Bayers politikk å ta patent på alle nye reaksjoner som ble utviklet av Bayers kjemikere for å forhindre at konkurrenter gjorde dette. Dette skjedde imidlertid noe senere, skriver Murmann. I 1885 hendte det fortsatt at Bayer prøvde å beskytte sin kunnskap ved å holde den hemmelig framfor å ta ut patent på den. Men etter at Bayer tapte betydelige inntekter på dette i 1888 ble alle nye reaksjoner systematisk patentert.

I 1885 ga Tust Duisberg ansvaret for å patentere alle nye reaksjoner som ble oppdaget ved Bayer. Dette kom i tillegg til de arbeidsoppgavene som Duisberg allerede hadde. Derfor utførte Duisberg arbeidet med patentsøknadene om natta og om søndagene. De første ti årene etter at den fellestyske patentloven kom ble alle patentene til Bayer behandlet som en bioppgave først av Tust og senere av Duisberg. Først da arbeidet ble for stort for en mann opprette Duisberg ei egen avdeling for patentsaker.

Rettssaker: Bayer mot BASF i USA
På samme måte som britiske firma saksøkte hverandre på 1860-tallet saksøkte tyske firma hverandre for å hindre at andre fikk patent på lukrative fargestoff. Å ta patent i utlandet ble tidlig utbredt. BASF tok i 1869 patent i Preussen, Storbritannia, Frankrike og USA på den syntetiske alizarinprosessen som Caro, Gravbe og Liebermann stod bak. De tre sistnevnte landene ga BASF svært lønnsomme patent. Siden BASF på grunn av patentet i USA ble den eneste produsenten av alizarin der tjente BASF spesielt mye på patentet i USA. Da prisene på alizarin falt dramatisk i Europa midt på 1870-tallet ble Hoechst og Bayer svært oppsatte på å selge alizarin i USA. Siden USA ikke undersøkte patentsøknader grundig før de ble akseptert gikk Bayer til sak mot BASF for å få patentet kjent ugyldig. I 1871 hadde BASF fått patentet i USA fornyet og kjent gyldig fram til 1885 for enhver syntetisk alizarin. Bayer hevdet at dette patentet var ugyldig. Bayer tapte i de to første rettsinstansene, og til slutt appellerte Bayer til USAs høyesterett. I 1884, et år før patentet ville ha gått ut, erklærte høyesterett at patentet var ugyldig. Bayer begynte straks å eksportere alizarin til USA.

Levinstein mot BASF
Fra 1866 til 1875 søkte ikke Levinstein om å ta ut patent i Storbritannia. Levinstein tok ikke patent på Blackley Blue, et fargestoff som ble svært etterspurt og viktig for firmaet i mange år. I årene fra 1876 til 1883 fikk Levinstein seks patent i Storbritannia. Dette tyder på at Levinstein ikke hadde en konsistent patentstrategi.

Levinstein prøvde ikke å ta patent på en rød azofarge som de begynte å selge i slutten av 1880. BASF gikk til sak mot Levinstein i 1881, og deretter fulgte den største rettslige kampen i Storbritannia om patent på et fargestoff i løpet av 1880-årene. Saken varte i seks år, og medførte store utgifter. Men et patent på et etterspurt fargestoff var en stor inntektskilde. Derfor sparte BASF ikke på noen utgifter for å tvinge Levinstein til å gi opp produksjonen av den såkalte Blackley Red. Levinstein gikk til motsøksmål mot BASF og bad domstolen om å erklære patentet til BASF ugyldig. Kampen foregikk i alle rettsinstanser, og mange kjemikere ble innkalt som ekspertvitner. Til slutt tapte Levinstein saken. En grunn til dette kan være at BASF var flinkere til å samle sammen ekspertvitner.

Levinstein reagerte med å flytte produksjonen av Blackley Red til Nederland som hadde avskaffet alle patentlover i 1869. Ivan Levinstein sørget for at store mengder klær ble sendt fra Manchester til fargeriene i Nederland.

Forhold til konkurrenter: Få dem til å gå fallitt, og kjøp dem så opp
Området der Bayer hadde sitt hovedkvarter hadde tradisjonelt vært et sentrum for farging med en naturlig rødfarge. Derfor hadde entreprenører begynt å produsere syntetisk alizarin i området før Bayer gjorde det. I 1874 var konkurransen blitt svært hard, spesielt siden Carl Rumpf hadde bestemte seg for å øke produksjonen slik at den ble høgere enn etterspørselen. Denne konkurransen truet med å drive mange fargestoffprodusenter konkurs. Man prøvde å lure fabrikasjonshemmeligheter fra hverandre, og prøvde etter beste evne å føre hverandre bak lyset. Man prøvde å hente de dyktigste ansatt fra andre firma ved å tilby seg å betale bedre. Bayer hentet Eduard Tust fra firmaet Gessert. Bayer utviklet en ny produksjonsprosess for alizarin som gjorde produksjonsprosessen til Hoechst ulønnsom. Dr. Schaal var ansvarlig for dette, og fikk stor oppmerksomhet på grunn av dette.

Den harde konkurransen hadde i 1874 tvunget fem firma i området rundt Barmen og Elberfeld ut av markedet, og ledelsen i BASF regnet med at også Bayer ville gå dukken dette året.

Da mange av alizarinprodusentene ikke lenger tjente penger i 1881 ble de ti overlevende (ni tyske og et britisk firma) enige om en avtale som fastsatte prisene. I 1885 brøt avtalen sammen og den voldsomme konkurransen brøt ut på nytt, på samme måte som for alle farger som ikke var beskyttet av patent. Bayer var i en svært vanskelig situasjon. Bayer var ikke i stand til å betale utbytte i 1885, og BASF og Hoechst var langt større enn Bayer. Men tingene var i ferd med å forandre seg. Ansettelse av vitenskapsmenn og forskere som Duisberg forandret etter hvert firmaet for alltid.

En av de faktorene som skilte de vellykkede firma fra de som ikke lyktes i denne periode (1866-85) var altså adgang til forskning og kunnskap i organisk kjemi. De beste firmaene skaffet seg kunnskap ved å ansette dyktige kjemistudenter og ved å holde kontakt med professorer etc. Bayer hentet inn svært dyktige personer som Eduard Tust og Carl Rumpf og skapte en profesjonell ledelsesform for selskapet og Bayer ble et aksjeselskap, og kunne derfor vokse raskere. Jäger foretok ikke denne typen endringer. Carl Rumpf brakte ny entreprenørånd inn i selskapet. Bayer gjorde også kjemikere ansvarlig for produksjonsprosessen og arbeidet på fabrikkgulvet. Og Bayer arbeidet med markedsføring og med å oppnå større kontroll over salget av sine produkt.

Bayers tidsalder (1886-1914)

Murmann skriver at perioden fra midten av 1880-årene og fram til Første Verdenskrig kan kalles for "Bayers tidsalder". I denne tiden tok Bayer igjen de større konkurrentene BASF og Hoechst og la med unntak av disse to alle andre fargestoffprodusenter langt bak seg ved å bygge på firmaets eksisterende posisjon og det tyske vitenskapelige miljøets muligheter og investere tungt i alle selskapets funksjoner. Ved å investere spesielt mye i forskning og utvikling ble fargestoffteknologien ført til ukjente høgder og mange kjente fargestoff ble gjort foreldet. Bayers forsknings- og utviklingslaboratorium produserte nye fargestoff i stort tempo. For å finansiere dette måtte salgsvolumet vært stort, og produksjonskapasiteten og markedsføringsapparatet måtte utvides.

Mens Bayer ble et profesjonelt ledet firma fortsatte Levinstein å være et personlig ledet firma. BS&S var det største fargestoffirmaet i Storbritannia også etter salget av alizarininteressene i 1876, og ble enda regnet for å være det fremste britiske firmaet i bransjen. Men Levinstein og Read Holliday passerte BS&S i denne perioden. Ivan Levinsteins egenrådige lederstil hindret Levinsteins firma i å utvikle seg til et firma som kunne konkurrere med Bayer og de store tyske firmaene, selv om Ivan Levinstein var teknisk kompetent.

Man mener at de store tyske firmaene ved århundreskiftet kunne ha drevet de små britiske firmaene konkurs, men at de ikke gjorde det fordi det ville ha vært politisk uklokt og skapt sterk motvilje mot de tyske firmaene i Storbritannia.

Produktstrategier: Utnyttelse av azo-gullgruva
Diazoreaksjonen som ble oppdaget av Johann Peter Greiss åpnet svært store praktiske muligheter for fargestoffindustrien og la grunnlaget for stadig nye fargestoff. Med utvikling av Congo Rød og Benzopurpurin 4B hadde azofarger kommet i forgrunnen i de syntetiske fargenes teknologi. Benzopurpurin 4B reddet Bayers lønnsomhet og satte firmaet i finansiell orden.

Suksessen med benzopurpurin 4B fikk Bayer til å ville utnytte alle muligheter som dette stoffet ga. I 1914 var det største antallet fargestoff som ble solgt av klassen azofarger. Etter at Bayer ikke hadde lyktes i å syntetisere indigo konsentrerte Bayer seg om å utvikle et blått azofargestoff, og forskningsavdelinga ble instruert om å gå systematisk gjennom alle azomolekyler for å komme fram til en regnbue av høg kvalitet.

I motsetning til BS&S gikk Levinstein raskt i gang med å prøve å komme fram til azofarger, og Levinstein kom fram til mange azofarger, flere enn noe annet britisk firma, men Bayer produserte mange ganger så mange typer som Levinstein.

På grunn av den voldsomme konkurransen i markedet for ferdige farger konsentrerte Levinstein seg om å produsere de mellomliggende kjemikaliene som kunne selges til andre fargeprodusenter. Og Levinstein fikk rykte for å produsere disse kjemikaliene av høg kvalitet, og utviklet en betydelig eksport av dem til tyske fargestoffprodusenter som Bayer. Levinstein kunne bygge på en britisk ekspertise i å bearbeide kulltjære.

Etter hvert som fargestoffprodusentene ble større prøvde de mest vellykkede firmaene å produsere flere av de kjemikaliene som de selv trengte til fargestoffproduksjonen. Bayer begynte med dette senere enn BASF og Hoechst. I 1890 ble Bayer uenig med det kartellet som Bayer kjøpte mange av kjemikaliene fra, og bygde derfor en egen fabrikk i Leverkusen for å produsere noen typer kjemikalier. Men det viste seg at Bayer hadde undervurdert hvor vanskelig det var å produsere disse kjemikaliene lønnsomt. Og de kjemikaliene som Bayer produserte kostet Bayer mer enn de ville ha kostet å kjøpe fra kartellet. Bayer bad da en ledende ekspert om hjelp til å bygge om fabrikken i Leverkusen. Til slutt fungerte fabrikken, men hele affæren hadde vært kostbar. Etter at Bayer til slutt hadde lyktes med denne fabrikken utvidet Bayer produksjonen av de kjemikaliene som Bayer selv brukte til å omfatte flere typer, og bygde flere fabrikker. Bayer ble en stor produsent av en lang rekke ulike kjemikalier.

Med unntak for Schoellkopf synes det som om alle de fem firmaene våre som fortsatt eksisterte begynte å produsere flere ulike produkt. Men det var store forskjeller i hvor vellykket dette var og hvor mange ulike produkt de tok opp. Murmann skriver at denne diversifiseringen kan klassifiseres langs to akser: (1) hvorvidt den var offensiv eller defensiv, og (2) hvorvidt de nye produktene var relatert til de allerede eksisterende mulighetene til firmaet. Da benzopurpurin 4B ga Bayer stor fortjeneste fant Bayer flere anvendelsesområder for sin ekspertise i organisk kjemi, og begynte i 1888 å produsere farmasøytiske produkt. Dette viste seg å åpne et stort marked for Bayer.

Jäger fulgte ikke etter Bayer inn i den lønnsomme produksjonen av farmasøytiske produkt, siden Jäger verken hadde den tekniske og vitenskapelige ekspertisen eller det nødvendige administrative apparatet til å gjøre det. Jäger var på defensiven i fargestoffindustrien, og gikk inn i nisjemarkeder som trykkefarger, skokrem, såpe, stearinlys, maling, poleringsmidler og merkepenner. Det var forholdsvis lett å komme inn i disse markedene, og det var mindre konkurranse i dem. Jäger synes å ha hatt som strategi å unngå konkurranse med Bayer og de andre store rivalene, og konsentrerte seg om mindre markeder. Dette holdt Jäger i live, men tillot ikke Jäger å vokse som Bayer gjorde.

Levinstein diversifiserte også sin produksjon. Mellom 1883 og 1894 grunnla og drev Ivan Levinstein, sammen med Robert Ferdinand Graeser, Wrexham Lager Beer Brewery. Det ble ikke vellykket, og firmaet ble likvidert etter å ha gitt Levinstein betydelige tap. I 1893 ble Ivan Levinstein hovedaksjonær og styreformann i Murgatroyd Co., Ltd. i Middlewich, Cheshire. Dette firmaet produserte soda etter den nye ammoniakkprosessen. I 1895 solgte Ivan Levinstein firmaet.

På grunn av stridigheter sluttet tyske firma å kjøpe kjemikalier fra Levinstein i 1908, og da så framtida mørk ut for Levinstein. Levinstein grunnla da et firma som produserte soda, men etter at Ivan døde ble dette firmaet avviklet i 1916 siden det ikke kunne kontrollere avfallet sitt.

Levinstein begynte å produsere kjemikalier til garveri, og lyktes med å utvikle en serie kjemikalier for garvere som ga brukbar fortjeneste. Men Levinstein var så godt som drevet ut av fargestoffproduksjonen i perioden 1908-1914. Men da krigen begynte gikk Levinstein på nytt inn i produksjonen av syntetiske fargestoff.

BS&S diversifiserte inn i farger for andre produkt enn tekstiler. I sitt siste leveår produserte BS&S farger til skokrem, lærimpregnering, trykksverte og annet. Men i 1905 opphørte firmaet. De store pengene var i tekstilfarger, og der kunne ikke BS&S lenger konkurrere.

Organisering av produksjonen: Fordelen av store integrerte fabrikker
Noe av det som karakteriserte Bayers tidsalder var produksjon i stor skala for å redusere utgiftene for å lage et spesielt fargestoff. For å gå fra å produsere 100 fargestoff i 1878 til 1.800 fargestoff i 1913 måtte Bayer utvide skalaen og bredden av sitt produksjonsutstyr. Helt siden Bayer begynte i fargestoffindustrien hadde prisene vært sterkt fallende. Målet for Bayer var å forbedre produktiviteten raskere enn prisene falt. Så lenge Bayer kunne reduser utgiftene raskere enn prisene falt var lønnsomheten sikret og Bayer kunne også fortsette å foreta store investeringer.

I løpet av årene økte Bayer produksjonen sterkt. I 1868 brukte Bayer autoklaver på 30 liter, og i 1905 var autoklavene blitt 2.000 liter. I begynnelsen av azofargenes tid var reaktorene mellom 1.000 og 2.000 liter. I 1907 var reaktorene som ble brukt for å lage azofarger 20.000 liter.

Bayers radikale framstøt for å oppnå økt effektivitet kom i 1890-årene. Hovedfabrikkområdet i Elberfeld hadde vokst opp uten samlet planlegging, ut fra mange usammenhengende utbygginger. Når det hadde oppstått etterspørsel etter et nytt fargestoff hadde Bayer bygd ei ny produksjonslinje et tilfeldig sted. Produksjonstrinn som hørte sammen hadde blitt spredt over hele området, noe som var lite effektivt.

"Den vakreste kjemiske fabrikken i verden"
Selv før Bayer bestemt seg for å bygge sin egen fabrikk for uorganiske kjemikalier var Bayer i ferd med å slippe opp for plass i Elberfeld og så etter et nytt produksjonssted. Bayer fikk tilbud om ei svært stor tomt ved Rhinen der det var gode utvidelsesmuligheter. Stedet lå øde til, og det var derfor ikke arbeidskraft i umiddelbar nærhet, men Bayer trengte absolutt mer plass til produksjonslokaler, og stedet lå godt til for utskiping av produksjonen. Derfor kjøpte Bayer i 1881 stedet. Den nye fabrikken i Leverkusen ble heller ikke utviklet på en systematisk måte de første årene. Carl Duisberg ble bekymret for at om fabrikken i Leverkusen ble bygd uten en overordnet plan ville den før eller senere bli et slikt lappverk som fabrikkområdet i Elberfeld var blitt.

Duisberg hadde brukket foten og satt heime uten mye å gjøre, og tok da til å tegne opp en overordnet plan for utbygging i Leverkusen. Den kom til å bli rettesnor for utvidelsen av Bayers produksjonsanlegg. Duisbergs dokument la fram hvordan Bayer skulle gå fram for å gå over fra en forholdsvis usystematisk utbygging til en systematisk utbygging basert på rasjonell industriell planlegging.

Carl Duisberg fikk full kontroll over utbyggingen av det nye fabrikkområdet ved Leverkusen etter 1895, og kunne da sette planen sin ut i livet.

Det nye produksjonsområdet til Bayer ble svært vellykket. Det ble et stort integrert produksjonsområde der alt var nøye gjennomtenkt for å være mest mulig effektivt og oversiktlig.

Et blikk på fabrikkene til Bayers konkurrenter
Det gir perspektiv på Bayers utbygging å sammenlikne med konkurrentenes produksjonsområder. I 1907 hadde Bayer 7.608 ansatte, og antallet ansatte i Leverkusen hadde passert 4.000 det foregående året. I 1914 hadde Bayer 10.600 ansatte, og av dem arbeidet 7.000 i Leverkusen. Fargestoffprodusentene utenfor Tyskland hadde hver samtidig maksimalt noen få hundre ansatte.

De utenlandske fargeprodusentene kunne ikke utvide så raskt siden de både manglet tilstrekkelig lønnsomhet og nye produkt. Dessuten var det billigere å bygge ut et stort fabrikkområde i Tyskland enn det var i USA og Storbritannia. De mest avanserte utstyrsprodusentene var også på denne tida å finne i Tyskland.

Det var også billigere å drive en stor industri i Tyskland. I 1908 fikk Schoellkopf utført en studie som sammenliknet kostnadene med å bygge og å drive en stor fargestoffabrikk i Tyskland og i USA. De samlede årlige utgiftene ved å bygge og å drive en anilinfabrikk med produksjonskapasitet på 3.000.000 pund årlig var 44 prosent mindre i Tyskland enn i USA. Ved å dele dette inn i byggekostnader, lønnsutgifter ved drift og utgifter til råvarer finner man at å bygge en slik fabrikk ville koste $104.000 i USA mot $70.000 i Tyskland. Lønningen var $116.000 i USA mot $61.493 i Tyskland, og råvarene til å produsere 3.000.000 pund fargestoff kostet $443.000 i USA mot $317.000 i Tyskland.

Markedsføring: Triumfen til salgsimperiene
Bayer utviklet den mest omfattende salgsorganisasjonen av de seks bedriftene. Den var verdensomspennende. Bayer konkurrerte med Hoechst og BASF om å bli verdens største fargestoffprodusent, og utviklet kapasitet til å betjene de mest ulike kunder. Ved århundreskiftet hadde Bayer underkontor i alle de viktige sentra for tekstilproduksjon i verden, i Manchester, London, Milano, Moskva, Barcelona, Brussel, Athen, Shanghai, Kobe, Saloniki, Bombay, Tokyo og New York. Fra 1890 økte antallet kunder som ble betjent av Bayer fra 10.000 til 25.000. Salgskontorene informerte også om markedssituasjonen og utsiktene utenlands.

Bayer var kanskje den mest markedsdrevne fargestoffprodusenten i fargestoffindustrien. Bayer innførte ordningen med omreisende teknikere som ga fargere og trykkere hjelp til å bruke fargene på ulike materialer. Bayer brukte å ansette lokale personer ved de utenlandske stasjonene, med unntak for stasjonslederen.

Bayer var alene blant de fem firmaene om å tilby kundene sine årelange treningsopphold med teknisk opplæring ved det tyske hovedkvarteret for å få grundig opplæring i å bruke ulike fargestoff. Dette programmet begynte ved århundreskiftet, og førte fargere inn i den nyeste tekniske utviklingen i farging og fargestoff. Det var gratis å delta i disse programmene. Senere ga de andre store tyske produsentene liknende opplæringskurs.

Bayer tilpasset markedsføringen til de ulike lands og markeders særegenheter og kultur og språk. Bayer brukte symbol for sine produkt som fra før var velkjente i de ulike landene.

Bare BASF og Hoechst var i stand til å utvikle like store og effektive markedsføringsapparat som Bayer gjorde. Levinstein imiterte de store i liten skala, mens Jäger spesialiserte seg i lærfarger. Levinstein utvidet salgsorganisasjonen sin i USA, der sønnen til Ivan Levinstein, Edgar, ble leder for organisasjonen.

Bayer fortsatte å betale de som bestilt fargestoff for bestillingen. Siden dette var en form for bestikkelse var det farlig. I USA økte verdien av disse bestikkelsene fra 10% av bestillingene i 1902 til 18% av bestillingene i 1912. Bare i to stater, New York og Massachusetts, ble det behandlet som en forbrytelse.

Internasjonalisering av anstrengelser: Strategier for å få fotfeste
Bayers pågående salgsframstøt i USA reduserte Levinsteins markedsandel. Levinstein leverte 4,2% av importen av fargestoff til USA i 1902. Men i 1913 leverte alle britiske firma til sammen bare 2,8% av importen av fargestoff til USA. Allerede ved århundreskiftet var USA det viktigste enkeltmarkedet til Bayer. Bayer kjøpte og bygde fabrikker i USA for å ha dem dersom USA innførte tollbestemmelser som gjorde eksport til USA vanskelig, men så lenge dette ikke var tilfelle ble det amerikanske markedet forsynt fra Tyskland. Også i Storbritannia skaffet Bayer seg eierandeler i lokal fargestoffindustri. I 1908 ble Bayer nødt til å produsere i Storbritannia da forandring av den britiske patentloven gjorde det nødvendig å ha lokal produksjon for å kunne inneha patent i Storbritannia.

I 1913 hadde Bayer produksjonsbedrifter i fem land utenom Tyskland. Levinstein hadde også produksjon gående i USA.

Forsknings- og utviklingsstrategi: Industrialisering av innovasjon
I de fire første årene Carl Duisberg var ved Bayer (1883-1887) frambrakte han og laget hans 21 nye fargestoff og nye mellomliggende stoff for farger. I 1890 hadde Duisberg atten forskningskjemikere under seg alene. Og denne utviklinga fortsatte, ved århundreskriftet hadde Bayer 140 kjemikere, mens Levinstein hadde 20 kjemikere. I 1914 hadde Bayer ansatt en hær av organiske kjemikere som forsket på nye fargestoff. Selv om BS&S tidlig gikk inn i forskning- og utvikling opprettet BS&S aldri noen egen stor formell forsknings- og utviklingsorganisasjon. I 1902 hadde BS&S fem kjemikere i staben.

Firma som hadde store forsknings- og utviklingslaboratorier var langt bedre i stand til å utvikle nye prosesser til radikalt nye produkt, som syntetisk indigo. Som svar på den syntetiske indigoen som BASF utviklet kom Bayer for eksempel med et helt nytt sett syntetiske blå farger. Forskningen og utviklingen i de store laboratoriene akselererte innovasjonshastigheten. De store forskningslaboratoriene var ansvarlige for utviklingen av fargestoffteknologien fra siste del av 1880-årene. De var en ny organisasjonsform. De hadde blitt utviklet gradvis fra den tidlige forskningsaktiviteten til Perkin & Sons og det franske firmaet La Fuchsine, og kuliminerte i opprettelsen av egne forsknings- og utviklingslaboratorier i store bedrifter. Bayer kom sent inn i denne forskningen sammenliknet med BASF, Hoechst og AGFA, men så snart Bayers forskere lyktes bygde Bayer opp en formidabel forskningsorganisasjon.

Bygging av en "fabrikk" for innovasjon
Carl Duisberg ble i 1889 motoren bak bygging av et nytt sentralt forsknings- og utviklingslaboratorium hos Bayer. Han foreslo overfor toppledelsen at de skulle bygge et laboratorium for en halv million mark, en gigantisk investering på denne tiden. Duisberg tok selv del i planleggingen av laboratoriet i Elberfeld. Det ble bygd for at tolv kjemikere skulle kunne arbeide i samme rom der hver kjemiker fikk sitt område med alt nødvendig utstyr. Laboratoriene ble bedre utstyrt enn universitetslaboratoriene. Det ble bygd opp bibliotek i tilknytning til laboratoriene, og disse abonnerte på alle aktuelle tidsskrift. Bayers bibliotek om vitenskap ble et av de aller beste som eksisterte i verden. Bayer opprettet en virkelig fabrikk for oppfinnelser. I 1896 syntetiserte Bayers kjemikere 2.378 sammensetninger i forsøk på å finne brukbare fargestoff.

Avdelinger for testing og anvendelsesutvikling
Forskningslaboratoriet var bare en av avdelingene i Bayers forsknings- og utviklingsorganisasjon. Like viktig for kommersialisering av fargestoff var det å teste og finne anvendelse for fargestoffene, og det var egne avdelinger for dette. Det som utløste opprettelsen av disse var at Bayer ikke hadde greid å forstå verdien av patentet på Congo Rød da Bayer ble tilbudt å kjøpe det og en ulykke med et nytt blått azofargestoff (benzoazurine). Etter at den siste av disse fargene kom på markedet fant kjøperne at den falmet når den ble utsatt for sollys. Etter dette begynte Bayer i 1887 systematisk å teste alle nye fargestoff. I 1906 ble 2.656 nye kjemiske sammensetninger syntetisert i Bayers laboratorier. Seksti av disse ble testet i større målestokk etter en første vurdering, og 36 ble markedsført.

Bayer hadde også laboratorier der fargere og trykkere arbeidet for å prøve ut fargene i praktisk arbeid på ulike måter.

Akademiske allianser med professorer: På jakt etter de beste og flinkeste
Etter at Bayer hadde bygd opp sin egen store forskningsavdeling var Bayer mindre avhengig av universitetene for å holde seg i fremste linje i sin industri. Likevel var det viktig å ha nær kontakt med universitetene for å rekruttere nye talent. Det var konkurranse mellom de tyske fargestoffprodusentene om de vitenskapelige talentene. Bayer utvidet fra å ha 102 kjemikere i 1896 til å ha 321 i 1913. Det ble mange ansettelser. Studentene ønsket å arbeide for de firmaene som ga dem de beste mulighetene både til å forske og til å bli belønnet for vellykket forskning. Bayer tilbød gode muligheter til både forskning og belønning.

Å få tilgang til nettverket av kjemikere fra utlandet
Verken i Storbritannia eller i USA ble det utdannet kjemikere i organisk kjemi som hadde kvalifikasjoner som kunne sammenliknes med de som kjemikerne fra de tyske og sveitsiske universitetene hadde. Derfor prøvde Levinstein og Schoellkopf å ansette kjemikere som var utdannet i Tyskland eller Sveits. BS&S prøvde ikke på dette, og tapte evne til innovasjon.

På grunn av Ivan Levinsteins egenrådige og autokratiske personlighet ble de utenlandske kjemikerne som han ansatt bare kort tid hos firmaet. Men det ble utdannet så mange kjemikere i Tyskland at Levinstein alltid fant noen kjemikere som han kunne ansette. Hos Bayer kom kjemikerne inn i et profesjonelt miljø, hos Leveinstein ble de underlagt en manns herredømme. Dessuten var fortjenestemulighetene bedre hos Bayer enn hos Levinstein.

Bayer ga kjemikere som kom fram med oppfinnelser en andel av den inntjening som oppfinnelsene deres brakte til Bayer, og for dyktige kjemikere kunne dette bli svært mye, som kom i tillegg til ordinær lønn.

Hos BASF var kjemikerne klart den best betalte gruppen av alle ansatte i perioden fra 1890 til 1914. Kjemikerne tjente gjennomsnittlig fire ganger mer enn arbeiderne og nesten dobbelt så mye som de kommersielt avsatte. Og dette var bare ordinær lønn, som kunne økes svært mye ved at kjemikere fikk en del av fortjenesten fra oppfinnelser som de gjorde. Fra 1874 fikk H. Caro, som var teknisk direktør ved BASF, i tillegg til lønn og gratis bolig to prosent av den samlede fortjenesten til BASF. F. Riese, som utviklet en alizarinprosess for Hoechst, fikk sju prosent av den fortjenesten som denne ga Hoechst. Det er ingen grunn til å tro at Bayer betalte dårligere.

Det finnes mange beretninger fra fargeindustrien som forteller at gjennomsnittlige britiske kjemikere var dårlig betalt på denne tida. Britiske firma i fargestoffindustrien hadde ikke økonomisk evne til å opprette forskningslaboratorium og betale som de tyske firmaene gjorde. Dette skapte en ond sirkel.

Patentstrategier: Rettsalen som slagmark
I 1913 hadde Bayer 8.000 patent i Tyskland og utenlands, siden Bayer tok patent på alt nytt som kom fram i Bayers laboratorier. For at denne patentstrategien skulle fungere måtte Bayer være forberedt til å saksøke et hvert firma som ikke respekterte patentene og monopolene til Bayer. Patentloven som angikk organisk kjemi var ikke tilstrekkelig presis i begynnelsen av denne perioden, og det kunne derfor oppstå uenighet om et produkt eller en prosess var helt ny i lovens forstand. Firma fulgte to strategier: (1) de kom med brede patentsøknader og (2) begynte å produsere nye fargestoff mens de håpet at domstolene ville dømme at de ikke hadde forbrutt seg mot eksisterende patent.

For å være i stand til å hindre at konkurrenter fikk innvilget svært omfattende patent begynte Bayer fra 1886 å undersøke grundig konkurrenters patent. Duisberg opprettet en permanent stab for å arbeide med patentsaker. I 1896 var arbeidsmengden til denne staben blitt så stor at Duisberg opprettet en uavhengig avdeling for patentsaker.

For å beskytte sine egne patent saksøkte Bayer i alle land der Bayer hadde fått innvilget patent. Bayer var ikke det eneste firmaet som opererte på denne måten. De fleste var innblandet i rettssaker om patent siden de var så svært lønnsomme.

Congo Rød saken: Bayer mot AGFA, så Bayer og AGFA mot Ewer & Pick
Da Bayer søkte om patent på Duisbergs Benzopurpurin 4B farge var AGFAs første reaksjon å offisielt be patentkontoret om ikke å gi Bayer patent fordi det ville gå mot AGFAs patent på Congo Rød. Bayer gikk da til sak for å få AGFAs patent på Congo Rød erklært ugyldig. Ledelsen for begge firma innså at dette var svært risikabelt for begge firma, og de ble derfor enige om ikke å utfordre Congo Rød patentet eller Benzopurpurin 4B patentet. Firmaene inngikk heller en allianse for å utnytte begge patentene. Benzopurpurin 4B patentet ble overført til AGFA, og firmaene ble enige om å kommersialisere begge fargestoffene.

Denne svært lønnsomme avtalen ble utfordret av et mindre firma, Ewer & Pick, som førte både Congo Rød og Benzopurpurin 4b på markedet, ved å produsere dem ved hjelp av en litt annen prosess. Etter avtalen mellom AGFA og Bayer var AGFA eier av Congo Rød og Benzopurpurin 4B, og AGFA måtte reise sak mot Ewer & Pick, og Ewer reiste motsøksmål og krevde at patentene på Congo Rød og benzopurpurin 4B ble erklært for å være ugyldige.

I 1889 nådde saken den høyeste rettsinstansen i Leipzig. AGFAs forskningssjef Dr Gustav Schulz hadde vært i Leipzig i flere veker der han instruerte AGFAs advokater om tekniske detaljer ved fargestoffenes patent. Bayer sendte Duisberg til Leipzig for at han kunne følge rettssaken og møte de fremste ekspertene innen fargestoffenes kjemi.

Advokatene for Ewer & Pick begynte med å be retten om å tillate at bare de juridiske representantene for firmaene fikk delta i den rettslige prosessen. Dette fikk Ewer & Pick gjennomslag for, og Dr Gustav Schulz måtte pakke sammen papirene sine og forlate rettssalen. Duisberg fikk være siden han hadde en posisjon som gjorde at han kunne opptre som advokat for Bayer. Schulz ga Duisberg alt det materialet som Schulz hadde håpet å få presentere for retten. AGFA og Bayer hadde mistet sin fremste tekniske ekspert.

Advokatene for begge firma la først fram sine saker. Deretter kom Heinrich Caro fram. Caro holdt et nitti minutter langt foredrag der han fortalte om azofargenes utvikling og konkluderte med at Congo Rød patentet ikke møtte kravene om nyhet som ble framsatt i patentloven fra 1877. Caro anbefalte at patentet ble erklært for ugyldig. AGFAs advokat kom med stadige avbrytelser. Advokaten til AGFA prøvde å skremme retten ved å fortelle den at den risikerte å gjøre en stor feil av en type som var gjort en gang tidligere, og fikk advarsel om å holde seg roligere eller å bli utvist.

Carl Duisberg forsto at AGFA og Bayer var i ferd med å tape saken, og med det ville Bayer lide et så stort tap at Bayer ville miste sin solide økonomi, og havne i et økonomisk uføre. Duisberg ba derfor retten om å få fortelle om den tekniske bakgrunnen til Congo Rød og benzopurpurin 4B ved hjelp av dokumentasjonen til Gustav Schulz. Duisberg ville gjøre det klart at dersom patentet på Congo Rød ble erklært for ugyldig ville også alle andre patent på azofarger måtte erklæres ugyldige.

Dommerne dømte at patentet på Congo Rød var gyldig siden det representerte en ny teknisk virkning. Dette ble et landemerke og en ny doktrine for patent i fargestoffkjemien, som deretter kom til å styre hvordan patentkontorene og domstolene vurderte patentsøknader. Patentloven kom til å bli tolket på en ny måte.

Patentstrategier til andre firma
BS&S viste liten interesse for å utvikle et stort laboratorium for forskning og utvikling eller for å ta patent på de fargestoffene som de få kjemikerne deres utviklet. BS&S hadde trolig de beste britiske kjemikerne, Raphael Meldola fra 1875 til 1885 og etter ham Arthur Green fra 1885 til 1894. De gjorde strålende oppdagelser, som Meldola Blue og Primuline av Green. Men siden BS&S ikke brydde seg om å ta ut patent ble det andre firma, spesielt i Tyskland og Sveits, som først og fremst utnyttet disse oppdagelsene.

Levinstein derimot prøvde å patentere så mye som mulig. Fra 1884 til 1914 fikk Levinstein 67 britiske patent, og var ofte i rettssak om patent.

Schoellkopf tok også ut så mange patent som mulig. Firmaet fikk sytten patent i USA, og 80 patent verden over (sammenliknet med 8.000 for Bayer). I 1886 fikk Schoellkopf patent i Tyskland på viktige kjemikaler for framstilling av fargestoff. Bayer kjøpte lisens av Schoellkopf i 1888 på å framstille dette.

Forhold til konkurrenter: Temming av konkurransen
Tyveri av bedriftshemmeligheter fortsetter
I 1890-årene fortsatte praksisen med å betale for forretningshemmeligheter. J. W. Kumpf var en av de få som ble tatt for å bestikke ansatte hos BASF for å få viktige detaljer om syntese av indigo for å selge informasjonen til Binschedler i Basel. Dersom noen tilbød et firma informasjon som påvirket konkurranseforholdene var alle firma villige til å kjøpe informasjonen under de rådende forretningsnormene.

Ivan den store eller Ivan den grusomme?
I 1890 opprette Levinstein et forhold til Bayer og BASF. Ivan Levinstein solgte en tredjedel av firmaet til AGFA og en tredjedel til Bayer for å utvide firmaet. Levinsteins firma ble omgjort til aksjeselskap og fikk navnet I. Levinstein & Company, Ltd. Ved dette ble firmaet en utpost for tysk syntetisk fargestoffproduksjon. I tillegg til kapital til å bygge en ny fabrikk fikk Levinstein også hjelp fra sine tidligere konkurrenter. Bayer og AGFA sendte ikke bare teknisk talent til Manchester, men lisensierte også alle sine patent for svært lønnsomme direkte bomullsfarger til Levinstein til gjengjeld for en fast andel av overskuddet av salget i Storbritannia.

Etter at dette arrangementet hadde vart i fem år gikk det i stå. Ivan Levinstein hadde ikke et temperament som gjorde at det passet ham å motta instruksjoner fra de tyske partnerne som eide to tredjedeler av firmaet. Ivan Levinstein var vant til å styre som en egenrådig autokrat. Da avtalen om eierskap kom opp til fornyelse i 1895 besluttet AGFA under Martius' ledelse seg for å dra seg ut. Böttinger fra Bayer fortsatte i styret i to år til, før han også trakk seg ut.

Trolig gikk de tyske firmaene inn i Levinsteins fordi de trodde at de britiske patentlovene kunne bli forandret slik at bare patent som ble satt i arbeid i Storbritannia ville være gyldige der. Da denne forandringen ikke kom så tyskerne denne eventuelle forandringen som lite aktuell, og derfor forsvant grunnene til å eie bedrifter i Storbritannia. Bayer fikk også et stor finansielt behov på grunn av bygging av fabrikken i Leverkusen.

Kartellbygging
Da USA ble det største markedet til Bayer reiste Carl Duisberg dit for å se til Bayers forretninger der. Da han så den store industrien og de store konsernene som var under utvikling der ble han overbevist om at tysk fargestoffindustri bare ville blomstre i framtida dersom den intense konkurransen i Tyskland ble temmet. Duisberg foreslo derfor at alle fargestoffprodusentene skulle slå seg sammen, og at tidspunktet for å gjøre dette nå var inne mens alle bedriftene var svært lønnsomme.

Tidligere hadde forsøk på å opprette kartell i tysk fargestoffindustri ikke lyktes. Nå stod de tre største bedriftene for 60% av tysk fargestoffproduksjon, og de hadde de siste årene hatt et visst samarbeid. I 1905 dannet Bayer, BASF og AGFA en allianse, etter at Hoechst gikk i allianse og utvekslet aksjer med Cassella. I 1907 gikk det mindre firmaet Kalle inn i denne sistnevnte alliansen. Dette reduserte konkurransen.

Schoellkopf kom til å legge sine priser opp til kartellets etter en priskrig.

Hvilken betydning hadde bedriftsledelsen?
Man visste aldri hvordan framtida ville bli, og man kunne derfor ikke vite hvilken strategi som ville være den beste.

For industri som er basert på vitenskap er det spesielt vanskelig i dens tidlige utviklingsfase å forutse hvilke produkt som vitenskapelige og tekniske gjennombrudd vil føre til. Når suksess skapes ved samhandling mellom mange variabler står beslutningstakere overfor enorme utfordringer i å utforme og gjennomføre strategier. Den verden bedriftene arbeidet i var så kompleks og omskiftelig at det kan være grunn til å spørre om bedrifter lyktes på grunn av at de ut fra ren flaks plukket ut riktige strategier, eller om de gjorde dette ut fra rasjonelle analyser og vurderinger av omstendighetene og av hvilke strategier som ville føre fram under de rådende forhold? Utfordringen for de som analyserer et firmas atferd er å finne ut om arbeidet til beslutningstakerne var blant årsakene til at firmaet lyktes.

Dersom man studerer de bedriftene som er behandlet her synes det som om ledelsens beslutninger var av betydning. Perkins opprinnelige oppdagelse var flaks, for han så etter kinin. Men den kommersielle utnyttelsen av oppdagelsen, og at den lyktes, var ikke flaks. At den kommersielle oppdagelsen til Perkin lyktes skyldtes iherdig og klokt arbeid. Og Perkin solgte firmaet på et tidspunkt da han kunne trekke seg tilbake med stor fortjeneste.

Levinstein og Schoellkopf greide seg bedre enn sine lokale konkurrenter siden de aktivt hentet ekspertise der den var å finne utenlands. BS&S greide seg ikke så godt siden ledelsen ikke anstrengte seg for å utnytte de mulighetene og ressursene som firmaet hadde.

Levinstein ville ta alle viktige avgjørelser seg, og ville ikke delegere avgjørelsesmyndighet. Derfor bygde han ikke opp en profesjonell ledelse for firmaet. Ivan Levinstein selv var svært dyktig og arbeidsom og innsiktsfull og like dyktig som enhver av de andre pionerene. Men hans egenrådighet holdt ham fra å bygge en organisasjon som kunne konkurrere med Bayer og BASF og Hoechst. Murmann skriver at Levinsteins personlighet trolig like mye var et hinder for at han gikk bort fra modellen med det personlige firmaet som den sosiale sammenhengen i Storbritannia.

Jäger og Bayer stod overfor de samme ytre omgivelsene, i samme by og med bakgrunn fra forretninger med naturlige farger. Begge var heldige på den måten at de var plassert i et land som kunne gi dem tilgang til store tekniske og vitenskapelige ressurser. Forskjellen mellom dem var entreprenørånden til Carl Rumpf og senere Carl Duisberg som begge kom til Bayer. Carl Rumpf gjorde Bayer til en stor produsent av alizarin. Bayer var sen med å knytte til seg vitenskapelig kompetanse. Men da BASF, Hoechst og AGFA gjorde dette ble det nødvendig for alle som ville være store fargeprodusenter. Rumpf betalte de første vitenskapsmennene til Bayer med egne penger da Bayer ikke ville gå inn for vitenskapsbasert innovasjon.

Carl Duisberg ble ansatt som kjemiker. Og han viste seg også å være en dyktig leder. Under Duisbergs ledelse utviklet Bayer systematisk forskning og utviklingskompetanse og tok denne i bruk, og investerte i nye, rasjonelle produksjonsanlegg. Ved å utvikle en organisasjon som konstant søkte etter nye produkt og de beste måtene å nå kunder på ble Bayer et av de tre mest vellykkede firma i fargestoffindustrien.

Det er ofte ikke mulig å forutse nye markeder og nye tekniske muligheter, eller hvordan disse kan utvikles. Men de som konstant arbeidet for å være forberedt for disse mulighetene hadde også mulighet til å utnytte dem.

De som ikke bygde forskningslaboratorier og utviklingsavdelinger da de første gjorde dette, kom til å være for sent ute. Da Bayer først var blitt blant de ledende i industrien var flaks av mindre betydning for den videre utviklingen. De fleste rivalene var borte, og suksessen ble selvforsterkende. Suksess fører til suksess.



Lenker:
Neste kapittel
Industri og vitenskap
Forsida


Kilde for dette kapitlet er: