Tysk Storindustri i mellomkrigstida

Tredje del

Bedrifter i de store industriene får tilbake kreftene

Til første del

Skrevet av Tor Førde.

Kilde for dette kapitlet er:
Alfred D. Chandler, jr: "Scale and Scope - The Dynamics of Industrial Capitalism".


Innholdsoversikt
  1. Bedriftene i de store industriene får tilbake kreftene


Bedrifter i de store industriene får tilbake kreftene

De store industriene - tungt industrielt maskineri, metall, og kjemikalier - fortsatte å overskygge de andre tyske industriene i årene etter 1924 som i årene før 1914. Før krigen hadde 63,5% av de to hundre største firmaene i Tyskland tilhørt de store industriene. I 1929 var dette redusert til 55,5%, siden noen firma i de mindre industriene hadde blitt forholdsvis større. I de store industriene var bare de firmaene som hadde utviklet sterke organisasjoner før krigen i stand til å komme tilbake etter krigen.

I de store industriene, med unntak for elektrisk, hadde kartell vært viktigere enn i de mindre industriene. Under krigen og krisene var Interessengemeinschaften og konzerne viktigere. Og etter 1924 foregikk sammenslåing og oppkjøp av bedrifter med påfølgende rasjonalisering i større skala enn i andre industrier. Bankene fikk mindre innflytelse enn i de mindre industriene.

Hvordan rasjonaliseringen foregikk i de store industriene, og hvordan de kom til kreftene etter 1924, varierte fra industri til industri. I industrielt maskineri ble rasjonalisering og fornyelse først og fremst utført ved direkte investeringer, og ikke ved oppkjøp og sammenslåing. Her var de mest vellykkede foretakene de som var i stand til å utvikle nye produkt og prosesser eller å forbedre de eksisterende betydelig. Dette var også tilfelle i ikke-jernholdige metall og farmasøytiske produkt. I stål og i industrielle kjemikalier var imidlertid aktiviteten konsentrert om rasjonalisering av eksisterende fasiliteter.


Ikke-elektrisk industrielt maskineri: Gjenoppvåkning og rasjonalisering

Etter 1924 ble de tyske produsentene av tungt industrielt maskineri som hadde vært så vellykkede fram til 1914 raskt de ledende europeiske produsentene av denne typen utstyr til europeiske fabrikker, gruver, havner, offentlige anlegg og kommersielle senter. Og de utvidet sitt produktspekter. Dette var tydelig for for eksempel Maschinenfabrik Augsburg-Nürnberg (MAN) i siste del av 1920-årene. I denne industrien ble kartell brukt i like liten utstrekning som før krigen. Her var ikke pris det vesentlige, men produktenes kvalitet og anvendelighet og den service som kunne leveres til produktene og kjøperne. Produsentene prøvde sjelden å danne Interessengemeinschaften eller konzerne eller å gå inn i slike. De produsentene som allerede eksisterte innenfor konserdannelser kunne bli rasjonalisert.

De foretakene som fortsatte å være uavhengige, som Berlin-Anhaltische Maschinenbau (BAMAG), Hannoversche Maschinenbau (Hanomag), Berliner Maschinenbau Schwartzkopff, Maschinenfabrik Buckau Wolf, Sächsische Maschinen-Fabrik vorm. Rich. Hartmann, Ernst Schiess, Ludwig Loewe & Co., Stettiner Chamottefabrik, og skipsverftene Blohm & Voss og Howaldtwerke Kiel, fortsatte å produsere den typen utstyr som de hadde produsert før krigen.

De produsentene som produserte mange ulike produkt greide seg godt. Det virker som om de vant tilbake sine gamle markeder uten vanskeligheter.

De produsentene som lagde færre ulike produkt, og som hadde kundene sine i virksomheter der det var liten vekst, som de som produserte utstyr for jernbanene og tekstilindustrien, greide seg dårligere. Borsig fikk for eksempel store problem, og Borsigfamilien måtte dra seg ut av firmaet. Rheinmetall tok initiativet til finansiell omorganisering av Borsig. Rheinmetall Borsig AG ble dannet, og flere maskinprodusenter slått sammen med Borsig, og etter rasjonalisering ble det konsoliderte foretaket lønnsomt igjen.

Omfattende rasjonaliseringer som omfattet mer enn en maskineriprodusent i den industrielle maskineriindustrien kom først og fremst i de nye og større konsernene, som Krupp, Klöckner, Thyssen og GHH.

En slik rasjonalisering ble gjennomført i kjøleutstyrindustrien etter initiativ fra Paul Reusch i Gutehoffnungshütte (GHH). GHH hadde skaffet seg tre slike maskinfabrikker etter krigen, MANs verk i Augsburg og en fabrikk til i Augsburg og Maschinenfabrik Esslingen nærmere Stuttgart. I 1927 hadde Reusch og den øverste lederen for MAN innledet forhandlinger med ledelsen i Lindes Eisenmaschinen. De ble enige om at GHH skulle konsentrere seg mer om større industrielt kjøleutstyr, og Linde skulle produsere mindre standardiserte masseproduserte kjøleskap, som husholdningene stadig etterspurte mer av. Hele produksjonen til GHH av det tunge kjøleutstyret ble samlet i Esslingen. Verkene i Augsburg ble bygd om for å produsere dieselmotorer og ulike typer trykkepresser. Lindes Eisenmaschinen tok seg av design, salg og service for begge typene kjølemaskiner. Linde omorganiserte salgsstyrken i to avdelinger for å ta seg av de to svært ulike kundegruppene.

Deutz og Humboldt hadde begge siden 1920 tilhørt Klöcknerkonsernet. I 1924 førte Klöckner dem sammen i et I.G. Den viktigste oppgaven til dette var å gi Deutz de nødvendige produksjonsanleggene for å utvide produksjonen av dieselmotorer og kjøretøy med dieselmotor. Humboldt hadde under krigen utvidet produksjonsanleggene for lokomotiv og annet utstyr til jernbanene, og hadde nå overkapasitet. I 1925 ga derfor Klöckner en del av Humboldts produksjonsanlegg til Deutz for at Deutz skulle produsere traktorer med dieselmotor. Deler av produksjonsutstyret til Humboldt ble solgt, og Humboldt konsentrerte seg om å produsere utstyr og maskineri for gruvedrift og bearbeiding av kull og malm. I 1930 ble Humboldt og Deutz slått sammen i et AG. Og seks år senere kjøpte Humboldt-Deutz Magirus.

Chandler skriver at disse eksemplene viser at samarbeid mellom firma i et konsern og også med firma utenfor konsernet hjelpte til med å modernisere tysk industri etter 1924. Slikt samarbeid forekom sjelden i USA der det ville ha blitt betraktet som en krenkelse av antitrustlovene. Der foregikk rasjonaliseringen innenfor store diversifiserte firma som General Motors og General Electric. I Storbritannia forekom lite av rasjonaliseringer mellom firma siden få firma hadde kapasitet til å utføre dem.

Elektrisk maskineri

Siemens og AEG var fortsatt dominerende i produksjonen av elektrisk utstyr etter krigen. Men det var også mindre produsenter. Av disse var Bergmann-Elektricitäts-Werke den største. Både Siemens og AEG ble medeiere i Bergmann. Voigt & Haeffner var mer uavhengig. De produserte elektriske strømfordelingstavler, og begynte å produsere startmotorer og sikringer og radiatorer til biler. Andre produsenter var Julius Pintsch, som blant annet produserte elektrisk lysutstyr, og Felten & Guilleaume, som laget ledninger og elektriske kabler, og Mix & Genest og C. Lorenz AG som fortsatte å produsere spesialisert kommunikasjonsutstyr. Polyphonwerke hadde i 1917 overtatt Deutsche Grammaphon.

Rask opphenting og fortsatt modernisering
Siemens og AEG led større tap på grunn av ekspropriering under krigen enn lederne i de andre store tyske industriene siden Siemens og AEG hadde foretatt store investeringer utenlands. Like ødeleggende var tapene av utenlandske markeder under krigen og i krisetiden etter krigen. Disse markedene ble til dels overtatt av produsenter i nøytrale land, som Brown, Boveri i Sveits, L.M. Ericsson i Sverige og N.V. Philips i Nederland, og de to største amerikanske firmaene i denne industrien, General Electric og Westinghouse. Av Siemens og AEG var det trolig AEG som tapte mest utenlands. Den tyske andelen av verdens eksport av elektrisk utstyr falt fra 46,4% i 1913 til 25,8% i 1925, mens den amerikanske eksporten økte fra 15,7% til 24,9%, og den britiske eksporten økte fra 22,0% til 25,1%. Den franske eksporten økte samtidig fra 4,2% til 5,6%, og den nederlandske, sveitsiske og svenske tilsammen fra 7,2% til 10,10%.

I de urolige årene fra 1918 til 1924 eide Siemens og AEG aksjer hos hverandre for å styrke samarbeidsforholdet. Siemens gikk også sammen med AEG om å investere i Felten & Guilleaume, og begge økte sine investeringer i Bergmann. Siemens gikk også inn i et I.G. med Stinnes (SRSU). I 1920 hadde Siemens og AEG sponset dannelsen av Osram GmbH som skulle lage lyspærene deres. I 1924 undertegnet Osram Phoebusavtalen med utenlandske produsenter av lyspærer som kontrollerte markedet for disse.

Denne siste avtalen hadde forbindelse med avtaler som Siemens og AEG hadde inngått med de amerikanske selskapene. I 1923 fornyet AEG avtaler de hadde inngått før krigen med General Electric om å utveksle teknisk informasjon og om markeder. Dette førte til at General Electric gikk med på å holde seg borte fra europeiske markeder med unntak for Frankrike, Spania og Portugal, og AEG gikk med på å holde seg borte fra USA og Canada. Året etter undertegnet Siemens og Westinghouse en liknende avtale.

Siemens og AEG hadde allerede begynt å vinne tilbake utenlandske markeder da stabiliseringen kom, og dette arbeidet ble intensivert med stabiliseringen. Men først kom et forslag om at AEG og Siemens skulle innlede forhandlinger om å slå seg sammen. AEG satte fram dette forslaget, men Siemens nølte.

Grunnene til å slå seg sammen var ikke sterke. Begge selskapene hadde gjennomført omfattende rasjonalisering og modernisering etter sammenslåingene i 1904, og Siemens hadde gått lenger enn AEG i å investere i vedlikehold og forbedring av produksjonsanleggene og i forskning og utvikling. Derfor stod Siemens i 1924 sterkere enn AEG både finansielt og teknisk. I 1925 besluttet derfor ledelsen for Siemens at de heller ville både konkurrere og forhandle med AEG enn å gå sammen med AEG.

Etter 1924 bygde begge selskapene opp igjen markedsføringsavdelingene sine med tekniske kontor, salgskontor og agenter, og fortsatte å utvide de eksisterende. I 1930-årene inkluderte Siemens' internasjonale organisasjon nesten to hundre datterselskap, og AEG hadde mer enn tre hundre markedsførings og distribusjonskontor rundt om i verden. Siemens greide seg fortsatt godt i Skandinavia, og spesielt i Øst-Europa. Siemens bygde fabrikker i Øst-Europa. Siemens gjenvant stillingen i Storbritannia.

Siemens kom seg raskere etter de store tapene under krigen enn AEG gjorde, selv om begge greide seg svært godt. Fra 1925 til 1931 økte den tyske eksporten som andel av verdens totale eksport av elektrisk utstyr fra 25,8% til 32,7%, mens den amerikanske eksporten gikk ned fra 24,9% til 23,2%, og den britiske eksporten falt langt mer, fra 25,1% til 13,8%. Men i 1933 hadde den tyske eksporten falt til 26,5% og den britiske hadde økt til 18,9%.

I årene rett etter stabiliseringen var de vanskeligste oppgavene til både Siemens og AEG finansiering. Utbyggere av elektrisitetsforsyning ventet at leverandøren bidro til finansiering av utbyggingen. Mangelfull finansiering ga både AEG og Siemens i mange tilfeller vanskeligheter med å konkurrere med de store amerikanske selskapene. De tyske bankene hadde ikke tilstrekkelige midler til å gi nødvendig hjelp.

I januar 1925 lånte Siemens $10 millioner fra Dillon, Read. Det ble økt til $25 millioner. Og Siemens tok opp flere lån i USA. AEG tok også opp lån i USA. Siemens lånte totalt $32 millioner i USA, og brukte pengene til å renovere gamle anlegg og til å bygge nye, og til å starte et datterselskap i Irland og til å finansiere utbyggingsprosjekt for kunder.

Det var de stadige finansielle behovene til de to tyske storbedriftene som fikk Owen D. Young og Gerard Swope i General Electric til å gå inn for å organisere industrien på globale basis. Young skrev til en av sine engelske direktører i 1929 at mens den britiske industrien trengte riktig mobilisering og ledelse, så var det den tyske industrien trengte en tilførsel av kapital. For å hjelpe til med dette og for å oppnå innflytelse kjøpte GE i juli 1929 16,6% av Osram. I oktober kjøpte GE aksjer i AEG for $5 millioner, som økte GE's eierandel i AEG til 25%, og gjorde General Electric til største eier i AEG. Siemens nektet å selge en tilsvarende stor eierandel. Likevel inngikk Siemens og GE en avtale noe senere der GE overtok en betydelig gjeldspost fra Siemens i en avtale som medførte utveksling av patent, teknisk erfaring og informasjon mellom GE, AEG og Siemens.

Depresjonen førte til at Owen og Swope måtte legge bort planen om å slå sammen alle verdens produsenter av elektrisk utstyr, men Siemens og AEG fortsatte å ha nær kontakt med General Electric. I 1933 gikk verdens store produsenter av elektrisk utstyr inn i en "International Notification and Compensation Agreement", som etter 1936 ble administrert gjennom "International Electric Apparatus Export Association" i Zürich. Ved denne avtalen ble markeder for elektriske apparat fordelt. For bestemte områder ble det opprettet prosedyrer der hvert selskap måtte gjøre oppmerksom på anbud på store prosjekt. Det selskapet som fikk prosjektet måtte "kompensere" de andre som hadde kommet med tilbud. En liknende ordning kom for salg av telefon og telegrafutstyr og også for kabler. Ved midten av 1930-tallet ble det altså heller forhandlet om markedsandeler i denne industrien enn konkurrert om dem. Siemens greide imidlertid å øke sine markedsandeler på grunn av sine tekniske kvaliteter.

I Tyskland fortsatte de to store selskapene og de mindre selskapene å være bundet sammen gjennom et komplekst nettverk av avtaler mellom selskapene. Etter stabiliseringen fortsatte de å stole på "joint ventures" og eierandeler i hverandres selskap for å opprettholde nære forhold og samarbeid framfor kartelldannelser. AEG og Siemens dannet en "joint venture" (Klangfilm) for å produsere utstyr for lydfilm og en for kringkasting (Transradio).

I den industrien som produserte elektrisk utstyr ble samarbeid langt vanligere enn konkurranse i mellomkrigstida.

Ledelsens struktur
Chandler skriver at det organisatoriske rammeverket som avgjørelser ble fattet og gjennomført innenfor, både dagligdagse og strategiske, var av avgjørende betydning for ytelsen til den tyske industrien som produserte elektrisk utstyr. Begge selskapene hadde skapt sine interne administrative strukturer etter sammenslåinger og rasjonalisering kort tid etter århundreskiftet. Strukturen til Siemens og AEG utviklet seg langsomt etter 1914. Det kom ingen store omorganiseringer.

I 1921 inkluderte Siemensgruppem S&H som morselskap, som produserte telefon og telegraf og kabler/ledninger og annet utstyr for lettstrøm, og SSW, som var kontrollert av S&H, og innenlandske og utenlandske datterselskap. S&H og SSW ble administrert fra hovedkvarteret i Siemensstadt, og de hadde felles finansstab i Finansavdelingen.

I 1921 ble det foretatt forandringer i strukturen til Siemens. Det hadde kommet til nye produktlinjer, som instrumenter, medisinsk utstyr og telekommunikasjonsutstyr. Bemanningen i hovedkvarteret hadde vokst under krigen. I 1921 inkluderte finansavdelingen sentralkontoret for internt regnskap, for innkjøp, for jus, for skatter, for statistikk, for avgifter, og arkiv, og nye avdelinger, som en sentral forskningsavdeling med laboratorier og et utvidet patentkontor, og avdelinger for reparasjoner og vedlikehold etc. I 1919 ble det opprettet et kontor for "økonomisk politikk" og et for sosiale forhold for de ansatte. På toppene ble forbindelsene mellom administrasjonen av S&H og SSW forbedret siden Carl Friedrich von Siemens ble formann i tilsynsstyret til både S&H og SSW. Hvert tilsynsstyre fikk et nytt kontor som hadde tilsyn med personalet, i tillegg til det gamle generalsekretariatet.

Denne strukturen ble i stor grad opprettholdt ut gjennom mellomkrigstida. Finansavdelingen tok seg ikke bare av S&H og SSW, men også av de selskapene der S&H hadde store aksjeposter. Ut gjennom 1920-tallet fortsatte den indre organisasjonen til S&H og SSW i stor grad å være som den hadde vært før krigen. I S&H ble produksjon og distribusjon administrert etter mer desentraliserte avdelingslinjer enn i SSW.

S&H ble enda mer desentralisert langs produktlinjer, mens SSW fortsatte å bli drevet gjennom en sentralisert, funksjonelt oppdelt organisasjon. Den sentrale verksforvaltningen - Zentral-Werksverwaltung - fortsatte å administrere selskapets store fabrikker. Avdelingene i Zentral-Verkehrsverwaltung hadde tilsyn med salg, markedsføring og distribusjon til de viktigste produktmarkedene, som kraftstasjoner, industrielle kunder, grossister og jernbaner. Den oversjøiske avdelingen fortsatte å ha tilsyn med eksporten, mens en annen avdeling hadde tilsyn med de tekniske kontorene til SSW i Tyskland og Europa. Finansavdelingen og tilsynsstyret til S&H hadde tilsyn med de foretakene som S&H eide eller hadde eierandeler i.

Man vet mye mindre om AEG enn om Siemens. AEG produserte nesten like mange ulike produkt som Siemens, og solgte produktene sine over hele verden. Observatører er enige om at AEG var mer desentralisert enn Siemens. Hver fabrikk var en selvstendig enhet, ble det sagt i 1933. I 1920-årene fulgte AEG Siemens i å innføre etter amerikansk stil automatisk maskineri og sammenhengende flyt metoder. Men AEG ser ikke ut til å ha bygd opp en like mektig sentral administrasjon som Siemens.

I begge selskapene var koordinering av nært beslektede aktiviteter som ble utført av de mange driftsenhetene et stadig tilbakevendende problem. Koordinering av produksjonen skapte også problem. Et internt I.G. måtte opprettes for å få til en felles operasjon og løse konflikter mellom SSW og S&H i produksjonen av kabler og rele.

På 1930-tallet ble strukturen til de to selskapene lite forandret. I 1932 ble avdelingen som produserte medisinsk utstyr ved Siemens frigjort fra Wernerverkene og ble legalt og administrativt uavhengig. Resten av driften til S&H ble ordnet i fire uavhengige avdelinger - telekommunikasjon, lett elektrisk utstyr, elektrokjemikalier og salg av småpartier (grossistvirksomhet). Det følgende året ble Siemens Apparate und Maschinen GmbH opprettet for å ta seg av bestillinger fra staten. I oktober 1941 ble AEG og Siemens enige om at hver tok sitt for foretak som de hadde eid sammen, Siemens ga sine aksjer i Telefunken til AEG, og AEG ga sine aksjer i Bergmann til Siemens etc.

Av alle de store tyske industriene var den som produserte elektrisk utstyr den som liknet mest på den tilsvarende amerikanske industrien. I både Tyskland og USA ble de to first movers gigantiske selskap. De to amerikanske og de to tyske selskapene dominerte de internasjonale markedene i den perioden Chandlers bok behandler. AEG og Siemens vokste mer ved sammenslåinger og oppkjøp enn andre store tyske selskap. Rasjonaliseringen som fulgte etter sammenslåingene i begynnelsen av århundret la til rette for at stordriftsfordelene både med hensyn til volum og stort produktspekter kunne utnyttes. De tyske selskapene investerte tungt i forskning og utvikling, og vokste ved å føye beslektede produktlinjer til de eksisterende, og ved direkte investeringer utenlands. I 1929 var det 116.000 ansatte hos S&H og SSW, mens AEG hadde 70.000 ansatte. De var begge blant verdens største industriforetak. Formuen til de amerikanske selskapene var større enn formuen til de tyske selskapene, men de amerikanske selskapene hadde færre ansatte: General Electric hadde 78.380 ansatte i 1930, og Westinghouse hadde 36.974 ansatte.

Da Walther Rathenau ble myrdet i 1922 var det slutt på familien Rathenaus innflytelse i AEG. Men i Siemens fortsatte Carl Friedrich og de to nevøene hans som ledere av Siemens. Bankene hadde liten innflytelse i begge selskapene. De heltidsansatte øverste lederne var de personene som hadde størst innflytelse på utviklingen av disse bedriftene.

Lenker:
Neste kapittel
Tyske bedrifter i mellomkrigstida
Forsida


Kilde for dette kapitlet er: