Tysk Storindustri i mellomkrigstida

Fjerde del

Metall og kjemikalier

Til første del

Skrevet av Tor Førde.

Kilde for dette kapitlet er:
Alfred D. Chandler, jr: "Scale and Scope - The Dynamics of Industrial Capitalism".


Innholdsoversikt
  1. Metall
  2. Kjemikalier
  3. Den tyske erfaringen: Utviklingen av de kooperative ledelsesstyrte kapitalismen


Metall

Etter stabiliseringen rasjonaliserte Krupp personellet og mange produksjonsanlegg til firmaene i konsernet på liknende måte som GHH og Klöckner. Store sentraliserte foretak som Hoesch, Mannesmann og Metallgesellschaft bygde om og utvidet sine aktiviteter, i likhet med maskineriprodusentene. Det nye, og som skilte jern og stålindustrien fra andre industrier, var den store sammenslåinga i 1926 som omfattet hele industrien og som førte til at Vereinigte Stahlwerke (VSt) ble dannet. Det var et foretak som til og med var større enn Siemens og AEG. Dette førte til at industrien raskt kunne rasjonaliseres og moderniseres, noe som ikke lot seg gjøre i Storbritannia.

Stål: Sammenslåing, rasjonalisering og omstrukturering
For stålprodusentene var krigen, fredsbetingelsene og krisene etter krigen mer ødeleggende enn for noen annen tysk industri. Under krigen hadde stålprodusentene tapt utenlandske markeder, og Versaillesavtalen tok 72% av de tyske jernmalmforekomstene, 43% av råjernproduksjonen, 36,3% av råstålet og 30% av valsemøllekapasiteten. I 1913 hadde 60% av råjernet blitt produsert innenlands, men i 1925 var det bare 18%, og 11,85% i 1927. Spesielt alvorlig var det at de integrerte industrielle kompleksene ble brutt opp ved tapet av Alsace og Lorraine, og ved okkupasjonen av Ruhr og Rhinland.

I 1925 var antakelig behovet for omorganisering større i jern og stålindustrien enn i noen annen tysk industri. Under og i de første årene etter krigen hadde den europeiske stålproduksjonen økt sterkt. Fra 1914 til 1925 ble tysk stålindustri bygd ut på en lite planlagt måte.

Og før krigen var ikke den tyske stålindustrien blitt rasjonalisert og modernisert på samme måte som i USA eller den tyske elektrisitetsindustrien, selv om det var blitt satt fram forslag om det. Chandler skriver at selv om den tyske stålindustrien var større og mer produktiv enn den britiske før krigen, så liknet situasjonen dens midt i 1920-årene på den britiske stålindustriens situasjon. I begge landene ble det foreslått omorganisering og rasjonalisering, men bare i Tyskland lyktes det å gjennomføre dette.

Da stabiliseringen kom ble de ledende stålprodusentene opptatt av konsolidering. Sommeren 1925 begynte Thyssen og Vögler å forhandle om sammenslåing med Rheinstahl. Vögler styrte etter at Hugo Stinnes døde i april 1924 over jern, kull og stål i konsernet til Stinnes. Andre firma ble invitert til å delta i forhandlingene. GHH, Klöckner og Mannesmann var lite interessert i forhandlingene. Stummkonsernet holdt seg også borte.

Krupp forlot forhandlingene. Både ønsket familien å være uavhengig og den fikk også løfte om et lån fra den preussiske regjeringa som ville dekke de største behovene.

Finansiering var et viktig spørsmål i forhandlingene. Og det ble lagt store skatter på sammenslåing av bedrifter. Og det var vanskelig å bli enig om hvilke fabrikker som skulle legges ned og hvilke som skulle utvides. Det ble valgt en komite som skulle arbeidet med alle problemene og lage en plan for å omorganisere industrien. Den 26. mars 1926 aksepterte deltakerne det arbeidet som komiteen hadde gjort.

De selskapene som gikk inn i sammenslåingen ga det meste av sine produksjonsanlegg fra seg til Vereinigte Stahlwerke, og fikk tilbake aksjer for RM 800 millioner. Ikke alle deltakerne ga fra seg alle eiendelene sine. Kullgruvene til Rheinstahl gikk til I.G. Farben, som hadde 35% av aksjene i Rheinstahl. De selskapene til Thyssen som produserte maskineri gikk til DEMAG, noe som gjorde Thyssen til en stor eier i DEMAG. De eksisterende selskapene som fikk aksjene til Vereinigte Stahlwerke var Thyssengruppen og Phoenix, Rheinstahl og Rheinelbe Unionselskapene fra det tidligere Siemens-Stinnes I.G., SRSU, som ble omdannet til et selskap for å holde aksjene til Siemens og andre i Vereinigte Stahlwerke.

Vereinigte Stahlwerke kjøpte opp andre jern og stålverk etter at det var dannet. Som ledd i rasjonaliseringen dannet Vereinigte Stahlwerke Deutsche Edelstahlwerke, og i 1930 opprettet det Ruhrstahl.

Vereinigte Stahlwerke fikk en sentral administrasjon, men de forskjellige produksjonsenhetene fortsatte å bli administrert som før sammenslåingen. Selv om metallproduksjonen fortsatte å foregå desentralisert, så ble gruvedriften, innkjøp av råvarer, forskning, regnskap og finansiering mer sentralisert. Selskapets nye hovedkvarter ble opprettet i Düsseldorf.

Etter hvert som den nye strukturen kom på plass begynte rasjonaliseringen av produksjonsanleggene. Denne storstilte omorganiseringen ble finansiert av lån på mer enn $100 millioner fra USA. Rasjonaliseringen omfattet omorganisering og flytting av verk slik at de ble mer effektive i forhold til plasseringen av råvarer og transport og markeder. Og produksjonen ble mer konsentrert og integrert i de enkelte verkene.

Verkene ved Rhinen der transporten var billig konsentrerte seg om eksportproduksjon og råstål, men verkene lenger inne i landet konsentrerte seg om mer høyverdig stål og maskineri og andre ferdige produkter. Produksjonen av skinner hadde foregått i ni fabrikker, men ble nå samlet i en helt moderne fabrikk. Også for andre produkt foregikk det sterk reduksjon av antallet fabrikker som produserte produktene, og eksisterende fabrikker ble modernisert. Det gigantiske Thyssenverket ved Hamborn økte derfor produksjonen med 75% uten at arbeidsstokken ble økt. Jernverk og stålverk og kullgruver og koksovner ble knyttet nært sammen, og sammen med dem var vanligvis også valseverk og produksjonsanlegg for slikt som wire og rør og stenger og tungt maskineri etc. I 1930 var sju smelteverk og åtte stålverk og seksten gruver og elleve valseverk blitt lagt ned.

I 1933 ble den administrative omorganiseringen som var påbegynt i 1926 fullført. De viktigste driftsavdelingene ble omgruppert langs regionale og produktlinjer og omdannet til aksjeselskap (AG) eller selskap med begrenset ansvar (GmbH).

Det var slik 26 driftsselskap som var underselskap, tolv av dem aksjeselskap og fjorten selskap med begrenset ansvar. De ble administrert av et sentralt kontor. Chandler skriver at den komplette strukturen var ganske lik den som samtidig ble organisert for United States Steel.

De ledende stålprodusentene som ikke hadde gått inn i Vereinigte Stahlwerke foretok også omorganisering og rasjonalisering, men ikke så omfattende. Krupp og GHH og Klöcker foretok tilpassinger for å tilpasse produksjon og distribusjon. GHH og Krupp lånte hver $10 millioner i USA for å finansiere forandringene. Mannesmann hadde raskt vunnet tilbake den posisjonen det hadde hatt i markedet før krigen.

Vereinigte Stahlwerke dominerte sammen med Krupp, Hoesch, Mannesmann, GHH, Klöckner og et mindre konsern som var dannet av Friedrich Flick etter 1925 den tyske stålindustrien. De fleste andre stålprodusentene var bare som små underbruk av de store, mer eller mindre eid av dem.

Den tyske stålindustrien fikk slik en struktur som var svært forskjellig fra den britiske, men mer lik den amerikanske. Som i USA var det en gigant og flere sterke og uavhengige stålprodusenter. Men det var flere uavhengige i USA enn i Tyskland, og de amerikanske var mindre vertikalt integrerte.

Da valutaen var stabilisert og rasjonaliseringen påbegynt begynte de tyske stålprodusentene på nytt å bruke kartell for å kontrollere priser og produksjonsvolum. De ble viktige deltakere i det internasjonale stålkartellet som ble dannet i 1926.

Det var rom nok til at et nytt konsern ble dannet. Friedrich Flick bygget et integrert foretak som bestod av flere foretak, jern og stålprodusenter, i det østlige Tyskland. Foretakene var nært knyttet til maskineriprodusentene som Flick hadde lagt under seg i Øvre Schlesien under inflasjonen.

Mange av de tyske stålprodusentene var organisert på en annen måte enn de amerikanske. Hoesch og Mannesmann fortsatte å være først og fremst produsenter av primære og sekundære stålprodukt, og liknet slik de amerikanske produsentene, men GHH, Krupp, Klöckner og Flick var ulike. Den raske veksten av familiekontrollerte vertikalt integrerte konsern var uttrykk for både en defensiv og en offensiv strategi. Som en defensiv strategi ervervet eierne seg maskineriprodusenter, skipsverft og andre produsenter som bygde i stål. I Storbritannia foregikk slik integrasjon først og fremst i skipsbygging, og det var vanligvis skipsbyggerne som skaffet seg stålverk. I USA var det bare United States Steel som midlertidig under krigen og Bethlehem som hadde skipsverft. Med unntak for Ford ble stålprodusenter og de som bygde i stål ikke integrert.

De tyske stålkonsernene var familiekontrollerte finansielle holdingselskap som eide driftsselskap som legalt og administrativt var uavhengige av hverandre. Disse konsernene hadde bare små sentrale kontor, ingenting som liknet på Siemens eller Vereinigte Stahlwerke. Paul Reusch ved GHH innførte i 1921 møter mellom lederne for driftsenhetene hvert kvartal, men ellers hadde GHH gjort lite for å koordinere bedriftene. Reusch ventet at de arbeidet hver for seg, men stod sammen når det trengtes. Konsernene var så store og selvsikre at de opptrådte uavhengige overfor hverandre og var konkurrenter.

Det kunne foregå et nært samarbeid mellom bedriftene i konsernene. Det var det nære forholdet mellom bedriftene i konsernene og I.G'ene og sentraliseringen av makt som gjorde det mulig å rasjonalisere industrien i stor skala.

I Tyskland hadde stålselskapene blitt ledet fra 1880-tallet av hierarki av gasjerte administratorer. Erfarne ledere bygde konsernene og gjennomført industriomfattende sammenslåinger. Vereinigte Stahlwerke var dannet av gasjerte administratorer og administrert av dem. Ved Hoescht, som ved GHH og Mannesmann, var det gasjerte ledere som førte an. Ved Krupp og Klöckner hadde erfarne familiemedlemmer lenge administrert sine egne bedrifter gjennom hierarkiske organisasjoner. I disse firmaene hadde lederne vært i stand til å komme fram til og bli enige om de komplekse planene og å gjennomføre dem og å føre foretakene, og hele industrien, opp til sine teknologiske muligheter. Bare hos Mannesmann fortsatte en representant for en storbank å ha stor innflytelse i tilsynsstyret. Disse representantene samarbeidet nært med lederne, i likhet med bankmennene i de andre bedriftenes styrer, for å skaffe til veie de store midlene som var nødvendige for å bygge om bedriftene, konsernene og industriene. Og siden de laget fornuftige planer greide de å skaffe midlene, først og fremst i USA.

I 1930 var det ikke lenger mulig å hente midler i USA, men da var industrien modernisert. Den samlede etterspørselen falt også svært sterkt, og bedriftene måtte drives med liten effektivitet. Men da etterspørselen tok seg opp var de tyske bedriftene langt mer organisatorisk effektive enn de britiske, skriver Chandler. Han skriver videre at selv etter all den skaden som ble gjort under Andre Verdenskrig var den tyske industrien fortsatt mer effektiv enn den britiske etter at den første etterkrigstidas etterspørsel var over.

Ikke-jernholdige metall: Metallgesellschaft vender tilbake
I industriene for ikke-jernholdige metall hadde den elektrolytiske industrien brakt forandringer som var mer revolusjonerende enn i jern og stål. Her var den dominerende tyske bedriften Metallgesellschaft.

Metallgesellschaft gjorde Tyskland til produsent av aluminium. I 1916 ble det besluttet å bygge et moderne aluminiumsverk i ved Lautaverkene. Det skulle bruke brunkull som energikilde. Metallgesellschaft og Griesheim skaffet til veie halvparten av kapitalen til det nye aluminiumsverket, Vereinigte Aluminium-Werke, og den tyske regjeringa den andre halvparten. Da fabrikken ved Lautawerk begynte å produsere sommeren 1918 begynte arbeidet med enda et aluminiumsverk i Bayern, og som skulle få vannkraft fra utbygging av elva Inn. Dette aluminiumsverket ble i stor grad finansiert av regjeringa.

I Riksdagen i 1919 krevde Sentrumspartiet og SPD at regjeringa skulle overta de to store fabrikkene som hadde blitt finansiert av offentlige midler. Det statseide aluminiumsforetaket satte Metallgesellschaft til å markedsføre den produserte aluminiumen. Vereinigte Aluminium-Werke beholdt et lite aluminiumsverk ved Bitterfeld. Etter stabiliseringen ble dette bygd ut. I 1927 gikk Metallgesellschaft sammen med Th. Goldschmidt og tre mindre bedrifter om å danne Vereinigte Lechtmetallwerke for å produsere diverse aluminiumsprodukt.

Metallgesellschaft fortsatte å være den største tyske produsenten av kopper, og fortsatte å kontrollere Norddeutsche Affinerie.

Metallgesellschaft vant tilbake posisjonen som den europeiske representanten i det globale kopperoligopolet, til tross for tapene av raffineriet i Hoboken i Belgia og store verdier i USA, Storbritannia, Latin Amerika og Australia. Metallgesellschaft ble dominerende i Europa.

Kjemikalier

Den store sammenslåingen i kjemisk industri var enda mer omfattende enn i stålindustrien. Bedriftene i kjemisk industri gikk sammen i I.G. Farbenindustrie AG - I.G. Farben. De store forandringene kom i 1925 og 1928.

Dannelsen av I.G. Farben
Allerede i 1904 hadde Carl Duisberg i Bayer foreslått at produsentene av organiske kjemikalier skulle slå seg sammen. Det hadde i 1904 ført til to allianser mellom bedrifter i denne industrien. Disse to alliansene gikk i 1916 sammen i "Interessengemeinschaft der deutschen Teerfarbenfabriken". I denne deltok alle de sju største fargestoffprodusentene, som også produserte farmasøytiske produkt, og også Griesheim-Elektron, som var first mover i elektrokjemikalier.

I.G. Farben ble det sterkeste industriforetaket i Tyskland. Sammenslåingen og rasjonaliseringen involverte flere produkt og industrier enn sammenslåingen i stål, siden maskineriproduksjonen til deltakerne i Vereinigte Stahlwerke ikke ble tatt med inn i Vereinigte Stahlwerke.

Den kjemiske industrien hadde hatt store tap under og etter krigen. Som følge av fredsavtalen måtte bedriftene blant annet gi fra seg halvparten av sine lager av både ferdigvarer og halvfabrikata.

Carl Duisberg tok initiativet til sammenslåingen. Han var fortsatt øverste leder i Bayer. Sommeren 1924 sendte han ut et forslag til møtet i det eksisterende I.G.'et. Deltakerne i I.G.'et ville at de bedriftene som de ledet skulle beholde sin identitet. Duisberg foreslo sammen med representanter for Hoechst en form for felles ledelse for selskapene som skulle lede omorganisering og rasjonalisering av dem.

Carl Bosch, leder for BASF, ønsket heller en fullstendig fusjon. Bosch hadde sammen med Fritz Haber oppfunnet den kjente ammoniakksyntesen. I 1919 hadde han besøkt USA og studert industrien der. Og dette hadde overbevist ham om at en fullstendig sammenslutning burde ble gjennomført for at den tyske kjemiske industrien skulle kunne bli rasjonalisert og omorganisert.

I et møte i november la Duisberg fram en plan for hvordan sammenslutningen skulle gjennomføres. Han hadde også planlagt hvordan dette skulle gjøres uten at bedriftene eller sammenslutningen måtte betale skatt av det. Etter sammenslutningen skulle de ulike selskapene beholde sine navn i korrespondanse og varemerker og i indre aktiviteter. Hovedkvarteret for I.G. Farben skulle ligge i Frankfurt. Alle som var medlemmer av styrene i de gamle selskapene skulle bli medlemmer av styrene til I.G. Farben.

Man innså at det ville ta lang tid å gjennomføre sammenslutningen siden den var komplisert og måtte godkjennes av alle de åtte selskapene som deltok. Duisberg foreslå at mens avgjørelsesprosessen foregikk skulle en overgangskomite arbeide med å sette opp strukturene til det nye selskapet.

Duisberg kom med forslag for hvordan denne strukturen skulle være. Ledelsen for driftsenhetene i de selskapene som skulle gå sammen skulle grupperes i fire regionale grupper, eller driftsfellesskap. Hvert driftsfellesskap skulle ha sitt eget styre med utstrakt selvstyre under tilsyn fra hovedkvarteret. Administrasjonen av markedsføring og distribusjon skulle underlegges fem salgsfellesskap ordnet etter produkt. Det eksisterende I.G.'ets kommersielle komite og dets mange underkomiteer skulle fortsette å koordinere salget for de ulike fellesskapene. Og den tekniske komiteen og dens underkomiteer skulle fortsette å koordinere innkjøp, produksjon og forskning og utvikling. Dette planutkastet fra Duisberg, som ble lagt fram 8. november 1924, kom til å gi den grunnleggende strukturen for organisasjonen til I.G. Farben, etter mange diskusjoner.

Under møtet i november la Bosch fra BASF vekt på å gå sakte fram for å ta vare på ordninger som allerede fungerte. Bosch var skeptisk overfor forslaget om å opprette drifts- og salgsfellesskap. Han mente at en detaljert plan for organisasjonen ikke kunne settes fram. Det som var nødvendig var å velge ut de beste lederne, så ville de opprette de nødvendige strukturene.

Etter november 1924 ble Bosch fra BASF den øverste leder for det gamle I.G.'et. Han aksepterte nå stort sett planen til Duisberg. Han aksepterte forslaget fra Duisberg om at tilsynsstyret skulle velge ut et mindre Utøvende styre og at Vorstand også skulle velge en mindre Arbeidsgruppe, og at disse sammen skulle lede den kommende sammenslåingen.

I et memorandum fra 24. februar 1925 gikk Bosch inn for at det Utøvende styret, som ble valgt av tilsynsstyret, bare skulle ha den makten som loven ga det. Det skulle ikke arbeide nært sammen med Arbeidsgruppen fra det styret som kalles Vorstand. Arbeidsgruppen måtte bli den virkelige ledelsen for foretaket, og den måtte være liten og handlekraftig. Bosch mente at det var nødvendig med en sterk og handlekraftig ledelse for at det kolossale nye selskapet ikke skulle bli uten styring, og at dersom for mange skulle delta i det øverste ledelsen ville for mye energi gå med til interne diskusjoner. Duisberg gikk derimot inn for at det utøvende styret skulle ha en betydelig rolle.

Først den andre oktober 1925 ble det oppnådd enighet da alle styremedlemmene i de åtte selskapene som gikk sammen undertegnet beslutningen om dette. Den endelige avtalen lå nærmere posisjonen til Duisberg enn posisjonen til Bosch. Som Duisberg hadde foreslått ble det opprettet fire regionale driftsfellesskap eller avdelinger - uttrykkene Betriebsabteilungen og Betriebsgemeinschaften ble brukt om hverandre - og fem salgsfellesskap. De ulike fellesskapene skulle ha stor selvstendighet og konkurrere med hverandre. Det Utøvende styret fikk også betydelig makt, Duisberg var selv leder for dette. Det hadde den øverste kontrollen og det avgjørende ord med utnevnelse av de øverste lederne, og autoriserte alle kapitalutgifter over RM 100.000.

Bosch ble leder for Arbeidsgruppen til Vorstand. Den skulle foreta og gjennomføre de avgjørende beslutningene. Arbeidsgruppene fikk mange av de fullmaktene som Bosch hadde ønsket at den skulle få, selv om Bosch ikke fikk alt som han ønsket det. Arbeidsgruppen traff avgjørelser om kapitalutgifter, nedleggelse av fabrikker og annen omorganisering, avtaler, kartell og syndikat, og arbeidsforhold og ansettelser og forfremmelse av ledere med gasjer over RM 10.000, og alle finansielle saker inkludert utbetaling av utbytte, som krevde endelig autorisering av det Utøvende styret. De gamle tekniske, kommersielle og finansielle komiteene ville fortsette å koordinere flyten av gods gjennom drifts- og salgsfellesskapene. De ville også overvåke disse fellesskapene, og på bakgrunn av dette komme med råd og forslag til Arbeidsgruppen om langsiktige strategier og om fordeling av ressurser for å gjennomføre strategiene.

I slutten av 1925 ble I.G. Farbenindustrie til virkelighet. De forskjellige komiteene og styrene hadde fått sine medlemmer. I desember 1925 ble det sentrale regnskapskontoret opprettet i Frankfurt, og den sentrale finansavdelingen ble opprettet i Berlin. Og driftsfellesskapene hadde blitt opprettet. De var Øvre Rhinen, Midtre Rhinen, Nedre Rhinen og Sentral-Tyskland. De fem salgsfellesskapene var også blitt opprettet. De var (1) nitrogen, (2) fargestoff og biprodukt av fargestoff, (3) uorganiske kjemikalier og uorganiske halvfabrikata, og (4) farmasøytiske produkt og veterinærprodukt og (5) fotografiske produkt.

Chandler skriver at den nye strukturen først og fremst var et kompromiss der alle var enige om at målet med sammenslutningen var å binde sammen de eksisterende kontorene og komiteene på en mer effektiv måte. Nesten ingen nye kontor ble opprettet. De øverste lederne i de to øverste styrene, spesielt i Arbeidsgruppen som var nedsatt av Vorstand, fortsatte å utføre de administrative oppgavene som de hadde hatt før sammenslåingen.


Rasjonalisering i I.G. Farben
Den rasjonaliseringen som kom i I.G. Farbens bedrifter etter omstruktureringen var mindre dyptgripende enn den rasjonaliseringa som kom i stålindustrien i 1926 etter at Vereinigte Stahlwerke var blitt dannet. En grunn var at det ikke var nødvendig å skifte ut avlegs utstyr eller å trene opp de ansatte i den kjemiske industrien. Tyskerne var fortsatt ledende i de fleste grenene av den kjemiske industrien. Rasjonaliseringen tok derfor ikke form av nedleggelse eller ombygging av fabrikker, men heller av at noen fabrikker produserte noen andre produkt enn tidligere.

Det ble slutt på å lage fargestoff i Elberfeld, der den minste av Bayers to fabrikker lå, og ved Weiler-ter Meers fabrikk ved Uerdingen og i Kalles fabrikk i Biebrich og ved Griesheimverkene. Fabrikkene til Bayer ved Leverkusen økte produksjonen av fargestoff med mer enn 25%. BASF produserte litt mer og Hoechst litt mindre fargestoff. Siden Duisberg ønsket at fabrikkene skulle konkurrere med hverandre ble produksjonen ikke mer konsentrert. I denne rasjonaliseringen ble antallet ulike fargestoff som ble produsert skåret sterkt ned. Fra 1927-28 til 1932 ble antallet ulike fargestoff redusert fra 33.000 til 6.000. Kalles fabrikker begynte å produsere et nytt produkt, cellofan. Hoechst fortsatte å være den ledende produsenten av farmasøytiske produkt, og det ble også produserte farmasøytiske produkt i Leverkusen. Hoechst overtok produksjonen av kjemikalier laget av acetylen, inkludert et nytt produkt, polyvinyl acetat. BASF fortsatte å lage halvfabrikata, fargestoff og nært beslektede kjemikalier i Ludwigshafen. Men den viktigste aktiviteten ble å produsere syntetisk ammoniakk og nitrogengjødsel i Oppauverkene og Leunaverkene øst for Leipzig. Fra 1926 til 1928 økte disse verkene produksjonen av nitrogen fra 350.000 tonn til 650.000 tonn. Griesheimverkene ved Bitterfeld konsentrerte seg om lettmetall, spesielt magnesium, og også sammen med Metallgesellscaft om aluminium. AGFA produserte fotografisk film og ledet produksjonen og distribusjonen av alle fotografiske produkt.

Også forskningen ble rasjonalisert. Driftsfellesskapene hadde sine egne sentrale laboratorier og også noen spesialiserte laboratorier. Ved Leverkusen konsentrerte sentrallaboratoriet for Nedre Rhinenfellesskapet seg om forskning på fargestoff. Ved Leverkusen var også det spesielle fargelaboratoriet og gummilaboratoriet, som arbeidet med syntetisk gummi. Ved Hoechst var forskningen konsentrert om farmasøytiske produkt. Et annet laboratorium forsket på acetylen. Ved Ludwigshafen var sentrallaboratoriet for Øvre Rhinenfellesskapet, og der ble det arbeidet med å utvikle syntetiske halvfabrikata, som resiner, styrene, og etylen.

På denne måten fortsatte de viktigste laboratoriene å konsentrere seg om mye av de samme produktområdene som de hadde gjort før sammenslutningen. Det ble lagt vekt på at tradisjonene til hvert laboratorium skulle bli tatt vare på, og derfor ble også en del overlapping tillatt. Det var stort sett anvendt forskning som foregikk ved laboratoriene til I.G. Farben.

Salget ble rasjonalisert langsommere enn produksjon og forskning. Salgstyrkene til de selskapene som ble slått sammen ble raskt konsolidert, og antallet salgskontor ble redusert fra 91 til 45. Kunstgjødsel og andre nitrogenprodukt fortsatte å bli solgt gjennom Nitrogensyndikatet, som var opprettet i 1919. Etter at bensin begynte å bli produsert syntetisk i 1927 ble den solgt gjennom Deutsche Gasolin, som I.G. Farben eide 45% av og der Standard Oils DAPG eide 25%, og der Royal Dutch-Shell var den tredje store eieren. I.G. Farben hadde overtatt kullgruvene til Rheinstahl. All forretningsvirksomhet med fotografiske produkt kom under AGFA, som var sentrert om Berlin. Fargestoff og kjemiske halvfabrikata og farmasøytiske produkt, som var hovedproduktene til I.G. Farben, fortsatte stort sett å bli markedsført fra de samme kontorene som før sammenslutningen, fra Leverkusen, Frankfurt og Ludwigshafen. Ved konsolideringen av salget ble det, som for forskning og produksjon, lagt stor vekt på å bygge på de høyt utviklede evnene som allerede eksisterte.

Etter omorganiseringene vant tysk kjemisk industri tilbake markedsandeler i utlandet. Allerede før sammenslutningen var fullført hadde "overgangskomiteen" i juli 1925 inkorporert General Dyestuffs Corporation i USA for å markedsføre alle produktene i USA. I 1928 hadde I.G. Farben overtatt fra Grasselli Dyestuff Corporation både fargestoffproduksjonsavdelingene i Rensselaer i New York, som tidligere hadde tilhørt Bayer, og også Grassellis nye fargestoffverk i Linden, New Jersey. I.G. Farben skaffet seg i 1926 50% av Winthrop Chemical, som var et datterselskap av Sterling Drug. I 1929 var General Dyestuffs Corporation den ledende markedsfører av fargestoff i USA. Enda i 1939 var General Dyestuffs ledende og hadde 26,3% av markedet mot Du Ponts 25,5%.

I 1928 kjøpte I.G. Farben Ansco, som var et lite selskap som ville utfordre ledende Eastman Kodak i fotografisk utstyr. Ansco fikk tilgang til I.G. Farbens ekspertise. Ansco ble omdøpt til Agfa-Ansco, og dette selskapet ble den første vellykkede utfordreren til Eastman Kodak i det amerikanske markedet.

I 1929 ble American I.G. Chemical Corporation dannet for å holde verdipapirene til de tre nye selskapene General Aniline, General Dyestuffs, og Agfa-Ansco. Dette American I.G. ble igjen kontrollert av International Corporation for Chemical Engineering (ICCE) i Basel i Sveits. Denne var dannet i 1928, og kontrollerte også I.G. Farbens holdings i Latin Amerika og Europa. Blant disse var en 25% eierandel i Norsk Hydro den viktigste. I.G. Farben hadde fått denne 25% eierandelen i 1927 for bruk av Haber-Boschprosessen og den nødvendige knowhow for å bruke den.

I 1929 hadde den nye salgsorganisasjonen til I.G. Farben foretatt framstøt i Europa og Asia som stod i stil med framgangen i Amerika. I 1929 greide amerikanske, franske og britiske produsenter å holde stillingen på sine innenlandske markeder, men på verdensmarkedet var den eneste konkurrenten til I.G. Farben det sveitsiske I.G.'et som bestod av Sandoz, Ciba og Geigy.

I.G. Farbens endrede struktur: Mislykket overordnet kontroll
I februar 1927 ba Dr. Hans Kühne, som var medlem av Arbeidsgruppen som Vorstand hadde nedsatt, Bosch om at markedsføringen og distribusjonen av de viktigste produktlinjene - fargestoff, farmasøytiske produkt og diverse kjemikalier - ble sentralisert i Frankfurt. Kühne foreslo også at for hver viktig produktlinje skulle en produktleder (kjemiker) arbeide nært sammen med kommersiell toppleder i et tilstøtende kontor i Frankfurt. Den kommersielle topplederen skulle fastsette salgspolitikk og distribusjonsordninger for de ulike produktene i de viktigste produktlinjene, og produktlederen skulle koordinere utviklingen av produktene. Ingen av dem ville være direkte involvert i den daglige driften.

I tillegg oppfordret Kühne om at den overordnede ledelsen av I.G. Farben ble lagt i hendene på et lite sentralt styre (Zentraldirektorium) som var sammensatt av representanter for drifts og salgsfellesskapene, med "diktatorisk autoritet for og ansvar over driftsenhetene". Han foreslo videre at alle lederne for drifts og salgsfellesskapene skulle ha sine kontor ved hovedkvarteret i Frankfurt.

Kühnes forslag om å integrere og koordinere distribusjon mer effektivt med produksjonen og å opprette et overordnet kontor i Frankfurt førte ikke til raske forandringer. I 1929 sentraliserte Arbeidsgruppa salget av fargestoff og diverse kjemikalier i Leverkusen og salg av farmasøytiske produkt i Leverkusen. Hvert av disse kontorene fikk sine egne kontor for regnskap, statistikk og rettslige saker. Deretter ble det opprettet tre hovedgrupper som inkluderte nye produktledere. Men det ble ikke utnevnt tilsvarende kommersielle toppledere. Den viktigste hovedgruppen var Hauptgruppe II som tok seg av bedriftenes sentrale produktlinjer, inkludert kjemikalier, fargestoff og farmasøytiske produkt. Den hadde også overoppsyn med og koordinering av nye produkt som enda ikke hadde betydelig inntjening, som insektsmidler, syntetiske vaskemidler og cellofan. Hauptgruppe I konsentrerte seg om høytrykkskjemi, som produserte nitrogen og syntetisk bensin, og var også ansvarlig for kullgruvene til I.G. Farben. Hauptgruppe III hadde hovedkvarter i Berlin, og tok seg blant annet av fotografiske forsyninger, rayon og sprengstoff.

Og våren 1930 ble endelig Boschs oppfordring fra 1925 og Kühnes oppfordring fra 1927 om å styrke den sentrale kontrollen tatt til følge. Arbeidsgruppen gikk med på å legge bort Duisbergs politikk med å la noen av de samme produktene bli laget i flere fabrikker for å skape indre konkurranse. I september 1931 kom et direktiv fra Arbeidsgruppens stabskontor som definerte det sju medlemmer store Zentral-Ausschuss til den eksisterende Arbeidsgruppen med Bosch som formann. Det nye Zentral-Ausschuss skulle være det høyeste utøvende ledelsesorganet. Dets ordrer skulle være bindende for alle avdelingene [Sparten som Hovedgruppene ble omdøpt til] og drift og komiteer. Det nye Zentral-Ausschuss fikk en stor stab ved sine kontor i Frankfurt.

Pliktene til de eksisterende komiteen ble omdefinert for å sette direktivet i verk. Pliktene til det utøvende styret, som bestod av omkring elleve medlemmer fra tilsynsstyret, ble bare de som det i følge loven skulle ha, og som Bosch hadde foreslått i 1925. Pliktene til de andre toppkomiteene ble å bare være rådgivende, å gjennomgå og løse spørsmål. Selv om denne omorganiseringen sentraliserte autoritet og ansvar ble den ikke fulgt opp av opprettelse av et sentralt hovedkvarter i Frankfurt. De øverste lederne for de viktigste fabrikkene (som også ledet driftsfellesskapene), de ledende markedsførerne (som ledet markedsføringsfellesskapene), produktlederne og lederne for stabsavdelingene fortsatte å bo og ha sine kontor i Leverkusen, Frankfurt, Ludwigshafen, Bitterfeld og Berlin.

Det var heller ikke mange forandringer på driftsnivået. Videre sentralisering ble vurdert, men man kom fram til at innsparelsene ville bli mindre enn tapene i form av redusert ekspertise for organisasjonen.

Den eneste viktige forandringen på driftsnivået kom kort tid etter omorganiseringen i 1930. Dette var avskaffelsen av komiteer for koordinering av mindre funksjonelle aktiviteter. Stabene - Zentralstellen - ble ansvarlige for slik koordinering i bedriften. I Berlin var Zentralstellen for innkjøp, rettslige saker og patenter, økonomisk politikk og statistikk, forholdene til utlandet og til myndighetene, personale og finanser. I Frankfurt holdt Zentralstellen for ingeniørarbeider, sosiale og arbeidsforhold, sentralt regnskap, assuranse og skatter til. I Ludwigshafen var Zentralstellen for trafikk og kontrakter. Av disse var antakelig Berlins Zentralstellen for sentrale finanser det viktigste. Det tok seg av lønnsutbetalinger og betaling av forsyninger, og skaffet til veie kortsiktig arbeidskapital og langsiktig investeringskapital. Det samarbeidet nært med Deutsche Länderbank, og den ble overtatt av I.G. Farben og fungerte som I.G. Farbens "in-house" bank.

De mindre organisatoriske endringene som skjedde etter 1931 reflekterte forandringer i toppledelsen og i tysk militær mobilisering. I 1935, etter at Duisberg var død, overtok Bosch som leder for det utøvende styret, og Hermann Schmidt ble formann for Vorstand. Bosch fortsatte å være tilstede i møtene til Zentral-Ausschuss, og etter 1937 i møtene til Vorstand.

I 1937 begynte også nazifiseringen av den øverste ledelsen i I.G. Farben. Jødiske ledere begynte å bli avsatt og andre ledere gikk inn i nazipartiet. Også før 1937 var det gjort forandringer for å møte etterspørselen fra krigsmaskinen.

Tidlig i 1930-årene, før tysk industri ble bedt om å delta i bygging av en selvforsynt militærstat, hadde I.G. Farben beveget seg mot en multidivisjonell struktur. Hovedgruppene var gryende produktavdelinger, og Zentral-Ausschuss var en gryende sentral avgjørelsesenhet. Likevel fortsatte funksjonene til både driftsledelsen og toppledelsen til dette store foretaket å bli utført av de samme lederne som styrte gjennom komiteer. Og I.G. Farben var svært. Det hadde den største formuen til noen industriell virksomhet i Tyskland, og med 114.185 arbeidere sysselsatte det flere ansatte enn noen annen med unntak for Vereinigte Stahlwerk. Formuen var noe mindre enn formuen til den største amerikanske kjemiske produsenten, Du Pont, men bare fordi Du Pont eide mer enn en fjerdedel av General Motors. Og I.G. Farben hadde mer enn fire ganger så mange ansatte som Du Pont. Komiteer var ansvarlige for produktflyten, tilsyn med løpende drift, planlegging av strategi og fordeling av ressurser til framtidig produksjon og distribusjon.

Ved I.G. Farben var toppledelsen intimt involvert i den daglige driften. Noen medlemmer av Arbeidsgruppen, og så etter 1930 av det mindre Zentral-Ausschuss, var også formenn eller medlemmer av den tekniske, kommersielle eller finanskomiteen og av de viktigste produkt, forsknings, og markedsføringskomiteene for de ulike produktlinjene. Og andre var ledere for drifts og salgsfellesskapene etc. Driftsansvaret til medlemmene av det lille men mektige Zentral-Ausschuss var svært variert og tidkrevende. Dessuten deltok medlemmene av Zentral-Ausschuss mer i forhandlinger enn topplederne i Du Pont og ICI. Disse øverste topplederne i I.G. Farben bodde og arbeidet i forskjellige byer.

Stabene til komiteene var store, spesialiserte og godt opplærte. De øverste topplederne deltok i svært mange møter og mottok svært mye informasjon, så mye at det var tvilsomt om de hadde mulighet til å fordøye og vurdere alt og sette det sammen i et mer eller mindre helhetlig bilde som kunne brukes som utgangspunkt for langsiktig planlegging. De fortsatte å bruke informasjonen som utgangspunkt for avgjørelser vedrørende den daglige driften. Til forskjell fra Du Pont var det ikke noe sentralt kontor i I.G. Farben der topplederne var fri fra driftsansvar og kunne konsentrere seg om å vurdere virksomheten og fordele ressurser ut fra dette og egen forståelse av økonomiske, teknologiske, markedsmessige og politiske hensyn, og så utforme og gjennomføre langsiktige strategier.

I.G. Farben var utviklet på en måte som klart skilte det fra de store amerikanske og britiske kombinasjonene. I.G. Farben var utviklet ut fra to allianser fra 1904 som gikk over til å bli et I.G. i 1916, og derfra videre til en sammenslutning i 1925. Før 1925 hadde de bedriftene som gikk sammen arbeidet svært nært sammen i lang tid. Derfor var Duisberg og Bosch enige om å unngå radikale forandringer. Man konsentrerte seg om praktiske måter å oppnå oversikt og kontroll på for å gjøre mer effektiv bruk av produksjonsanleggene og de ansatte. Diskusjonen mellom Duisberg og Bosch var om metoder for å sikre raskere reaksjon på endringer i teknologi og markeder uten å legge begrensninger på eksisterende evner og virksomhet. Siden de bedriftene som gikk sammen allerede hadde organisasjoner med ansvar for nødvendige oppgaver var det mindre behov for oppbygging eller utvikling av organisasjoner enn tilfellet var etter de amerikanske sammenslåingene, som der Allied Chemical og Union Carbide førte to veletablerte selskap sammen. Ledelsen i I.G. Farben stod heller ikke overfor den utfordringen som Du Pont, Monsanto Chemical, Westinghouse, International Harvester og andre hadde stått overfor om å omstrukturere organisasjonen da produksjonen gikk over fra å være en enkelt produktlinje til å bli flere produktlinjer til ulike markeder, siden I.G. Farben allerede lenge hadde vært i denne situasjonen.

Til tross for alle anstrengelsene var ikke Carl Duisberg og Carl Bosch i stand til omforme det sammenslåtte selskapet til et sammenhengende hele. De var ikke i stand til å oppnå det D'Arcy Cooper var i stand til å få til med Unilever - en enestående britisk sammenslutning av personlig styrte selskap. De var ikke i stand til å få til en inndeling basert på produktmarkeder, eller å bygge et enkelt sentralt kontor der de øverste lederne kunne vie hele sin oppmerksomhet til de vesentlige funksjonene til toppledelsen. Så snart Borsch forlot Vorstand i 1935 for å bli formann for tilsynsstyret, og Hermann Schmitz hadde overtatt som leder for Vorstand, begynte kontrollen fra toppnivået å gå i oppløsning. Snart hadde ikke Vorstand lenger effektiv kontroll. De øverste lederne samlet seg mindre både i komiteer og ellers for å forhandle om felles politikk enn for å informere hverandre om det de ønsket å formidle videre. De gjorde bare i liten grad de andre topplederne kjent med driften og finansene til de datterselskapene der de var styremedlemmer. Medlemmene hadde ikke tid til å sette seg i hverandres ansvarsområder. Møtene i Vorstand varte sjelden lenger enn i fire timer, og det ble sjelden foretatt avstemminger og deltakerne ratifiserte nesten alltid den politikken som hadde kommet inn i dagsordenen. Etter 1938 fikk hvert medlem bare se den delen av referatene som angikk hans eget virksomhetsområde.

For disse topplederne ble den informasjonen som de mottok fra sine staber brukt som grunnlag for avgjørelser om deres egne spesielle operasjon og ikke om foretaket som helhet. Den informasjonen som de mottok etter et spesielt møte var bare relevant for det spesielle spørsmålet som skulle drøftes. De samlede vurderingene av hele foretaket og den langsiktige planleggingen som Bosch hadde ønsket eksisterte ikke lenger. Lederne ble småkonger og magnater.

Likevel hadde I.G. Farben vært i stand til å utrette ting med sin komitestruktur. Det hadde raskt vunnet tilbake markedsposisjoner og fortjeneste for sine etablerte produkt, og greide å holde disse. Og Farben utviklet nye og vellykkede produkt som medførte svært store investeringer, som syntetisk bensin og syntetisk gummi. I utvikling av mange ulike mer spesialiserte produkt som ble solgt til konsumentorientert industri lyktes Farben dårligere enn Du Pont, Union Carbide, ICI, Siemens og andre store bedrifter som hadde tatt en mulitidivisjons organisasjonsform. Produksjonen og fortjenesten til Du Pont kom i mellomkrigstida stort sett fra nye produkt. Ved Andre Verdenskrig kom mer enn halvparten av salget til Du Pont fra produktlinjer som ikke hadde vært produsert kommersielt tjue år tidligere, og noen av dem hadde ikke en gang blitt oppfunnet da, som materialer som rayon, syntetiske vaskemidler, kjøleveske, maling, ferniss, overflatebehandlingsmidler, tett cellofan, bremseveske og teflon. Du Pont var first mover for flere av disse produktene. Salget til Farben kom derimot i slutten av 1930-årene stort sett fra produktlinjer som var blitt utviklet før Første Verdenskrig -. kjemikalier, fargestoff og film - og fra store utviklingsprosjekt, som utvinning av nitrogen fra luft rett før krigen, aluminium og magnesium under krigen, syntetisk bensin etter 1925, og syntetisk gummi etter 1930.

Denne betydelige forskjellen mellom I.G. Farben og Du Pont kan skyldes at Farben i mellomkrigstida synes å ha lagt langt mindre vekt på markedsføring og markedsundersøkelser og kundekontakt og undersøkelser av behov og ønsker enn Du Pont gjorde. For Farben var kommersialisering av et produkt en teknisk oppgave. Det ble ikke søkt systematisk etter nye markeder eller nye produkt for å kunne sette i gang utvikling av nye produkt. Farben synes ikke å ha utviklet en tilsvarende strategi som Du Pont som systematisk erstattet gamle produkt med nye, slik nylon erstattet rayon. En grunn til dette var at Farben hadde mindre mulighet til å utnytte en slik konsumentorientert strategi siden konsumentmarkedet i Tyskland og i Europa var mindre enn i USA.

Farben var ulik både sine utenlandske motstykker og de dominerende innenlandske foretakene med hensyn til indre struktur, og skilte seg fra Du Pont og andre amerikanske firma, men ikke fra Siemens og Vereinigte Stahlwerke og Metallgesellschaft og andre ledende tyske firma, med hensyn til forholdet til andre firma i den industrien som det først og fremst arbeidet innenfor. Gjennom forhold til andre firma dominerte Farben sin industri mer enn Siemens og AEG og Vereinigte Stahlwerk dominerte sine industrier. Farben var for å selge 2.000 kjemiske produkt til mer enn 60 industrielle produktmarkeder involvert i 95 brede konvensjoner og 53 markedsføringsavtaler, 15 fabrikasjonsavtaler, 12 produksjonskontrollavtaler og 5 prisfastsettelsesavtaler i august 1931.

I tillegg til de mange kontraktfestede avtalene hadde Farben eierandeler i og drev forretninger sammen med andre ledere i kjemisk og nært beslektede industrier.

I.G. Farben var også en viktig deltaker i internasjonale avtaler, spesielt etter at depresjonen intensiverte den globale overkapasiteten. Farben var den dominerende deltakeren i nitrogenkartellet som ble dannet i 1930 og fargestoffkartellet fra 1932. Det siste tildelte 65,6% av verdens eksportsalg til Farben.

Etter Andre Verdenskrig ble Farben delt opp i tre selskap - Bayer, BASF og Hoechst. De beholdt navnene og lokaliseringen og fabrikkene de hadde hatt før 1925. AGFA ble værende under Bayers kontroll, og Griesheim og Kalle under kontroll av Hoechst.

De uavhengige
Det var noen andre bedrifter i kjemiske industri i Tyskland som for noen produkters vedkommende hadde en sterk stilling. Blant dem var first movers i produksjonen av rayon og syntetiske alkalier. I rayon var det VGF som stod sterkest i Tyskland. Etter 1925 hadde Deutsche Solvay-Werke økt sin kontroll over alkalihandelen, og investerte på 1930-tallet i en konkurrent til Farben, Kali-Chemie, som var en sammenslutning av produsentene av pottaske. Etter sammenslutningen ble den administrative strukturen sentralisert og produksjonsanleggene rasjonalisert. Kali-Chemie begynte selv å markedsføre sine produkt, og ved å hjelp av midler fra Solvay betalt for aksjer gikk Kali-Chemie inn i produksjon av farmasøytiske produkt og spesielle fargestoff. Det gikk også inn i røntgenutstyr.

Det fantes flere uavhengige produsenter av pottaske. En av disse var Consolidirte Alkaliwerke Westeregelen, som også produserte elektrokjemikalier. De andre pottaskeprodusentene var mer statiske. Bayerische Stickstoffwerke var et vellykket, uavhengig selskap som produserte cyanamid.

Rütgerswerke var et uavhengig selskap som under krisen etter krigen hadde investert i oljeselskap. Etter 1925 fortsatte det å utvide sine tre hovedlinjer: bygningsmaterialer, grunnleggende kjemikalier og plast og kunststoff. I 1927 dannet Rütgerswerke sammen med Siemens Siemens-Planiawerke. Etter Andre Verdenskrig ble de tre produktgruppene administrert som selvstendige avdelinger. Det samme gjorde forøvrig Kali-Chemie.

De ledende produsentene av farmasøytiske produkt drev ganske uavhengig av I.G. Farben. Man vet ikke så mye om dem, men det ser ut til at lederne før krigen - von Hayden, Merck, Riedel og Schering - raskt vant tilbake markedsandeler både utenlands og innenlands. I USA inngikk Merck og von Heyden avtaler med Alien Property Custodian som satte dem i en tilsvarende posisjon som Metallgesellschaft var i overfor American Metals. Deres tidligere amerikanske datterselskap ble uavhengige, men beholdt personlige band til de tidligere tyske moderselskapene, som førte til at personale og teknisk informasjon ble utvekslet. Etter 1924 bygde J.D. Riedel opp igjen markedsføringsorganisasjonen utenlands og utvidet produksjonen heime.

Schering var det største tyske farmasøytiske selskapet i mellomkrigstida. Det vokste mer gjennom oppkjøp enn gjennom direkte investeringer. I 1922 og 1923 fikk Oberschlesische Kokswerke & Chemische Fabriken som, i likhet med Rütgerswerke, hadde vært pioner i kull og tredestillater, kontroll over Schering og tre andre selskap, Kahlbaum, Voigtländer & Sohn AG og et annet selskap. Schering og Kahlbaum ble slått sammen etter stabiliseringen, og administrasjonen ble sentralisert og spesielt salget ble rasjonalisert. Fem regionale salgsavdelinger ble opprettet for å markedsføre farmasøytiske produkt, insektsmidler og kjemikalier over hele verden, og tre til for produkt fra andre datterselskap til Oberschlesische Kokswerke. Oberschlesische Kokswerke satte opp et sentralt kontor og et sentralt laboratorium i Berlin. Flere bedrifter ble kjøpt opp og et selskap sammen med Du Pont ble dannet. I 1937 ble Schering-Kahlbaum og Oberschlesische Kokswerke slått sammen, og Schering-Kahlbaum ble valgt som navn for det nye selskapet. Driften ble konsolidert i to avdelinger, gruvedrift og kjemikalier. Hver av disse avdelingene hadde fem underavdelinger, med ulike produktgrupper.

Chandler skriver at den tyske kjemiske industrien var landets mest imponerende industrielle frambringelse, og at den kan bli betraktet som et klassisk eksempel på kooperativ kapitalisme. I sentrum for denne industrien stod I.G. Farben, som ble utviklet på grunnlag av en allianse mellom first movers. I 1938 stod Farben for 98% av de fargestoffene som ble produsert i Tyskland, 50% av de farmasøytiske produktene, 60-70% av den fotografiske filmen, 70% av nitrogenet og 100% av magnesiumet. I 1939 ble Farben fortsatt drevet gjennom komiteer innen selskapet. Farben hadde videre opprettet mange felles selskap sammen med andre selskap.

I tillegg fantes det noen kjemiske bedrifter som var uavhengige av Farben. De hadde utviklet sterke organisasjoner som satte dem i stand til holde og utvikle sin posisjon i forhold til Farben. De mindre selskapene, med unntak for de farmasøytiske, vokste ved å utnytte de stordriftsfordelene som lå i å produsere store volum. De var organisert langs sentraliserte, funksjonelt inndelte linjer.

Satellittene rundt I.G. Farben og de uavhengige selskapene var noe mindre enn de amerikanske lederne, men hadde i likhet med dem større ledelseshierarki enn noe britisk selskap med unntak for ICI og trolig også Burroughs Wellcome. Bare disse to britiske selskapene og Albright & Wilson var på 1930-tallet i stand til å konkurrere internasjonalt med de tyske selskapene.

I Frankrike var det bare to store selskap som konsentrerte seg om produksjon av kjemikalier i mellomkrigstida. Disse var Kuhlmann og Rhône-Poulenc. Rhône-Poulenc gjorde lite for å rasjonalisere produksjonen, distribusjonen og forskningen. Det var blitt dannet i 1928 ved at produsenter av organiske kjemikalier var gått sammen i et selskap. Den mest effektive konkurransen som de tyske selskapene møtte kom fra Sveits og USA.


Den tyske erfaringen: Utviklingen av den kooperative ledelsesstyrte kapitalismen

Denne siste delen av teksten er et sammendrag.

Chandler skriver at historien om de moderne industribedriftene i Tyskland fra deres begynnelse i 1880-årene og fram til naziregimet gir et tredje perspektiv på utviklingen av institusjonen i kjernen av den ledelsesstyrte kapitalismen.

I USA ble den tre-grenede investeringen som skapte disse foretakene foretatt raskt, og first movers begynte å konkurrere oligopolistisk innenlandsk, og snart etter også utenlandsk.

I Storbritannia var det færre entreprenører som foretok de essensielle investeringene. Selv når de gjorde det var de sene med å utvikle de organisatoriske evnene som var nødvendige for å kunne konkurrere.

I Tyskland foretok flere entreprenører de nødvendige investeringene og utviklet de funksjonelle og strategiske ferdighetene. Der de ble first movers, som de gjorde i kjemikalier, maskineri og metaller, ble de raskt viktige deltakere i de nye globale oligopolene. De gikk inn i beslektede industrier når anledningen bød seg. Der entreprenører mer sjelden foretok de vesentlige investeringene i produksjon, markedsføring og ledelse, ble first movers fra andre land ledende i Tyskland. Der tyske entreprenører utviklet organisatoriske evner forsterket de posisjonen sin ved nært samarbeid mellom bedriftene. Men der disse evnene ikke ble utviklet var nært samarbeid av liten verdi for å oppnå posisjon i internasjonale markeder.

Chandler skriver at de organisatoriske evnene som ble utviklet av de tyske first movers i industriene til den Andre Industrielle Revolusjonen - industriene som var så sentrale for veksten til en moderne økonomi - var av større betydning for veksten til Tysklands industrielle makt enn de som ble utviklet av USA. Amerikanske entreprenører som skapte de nye industrielle foretakene hadde fordel av et mye større hjemmemarked og langt større naturressurser og større jordbruksproduksjon. De tyske bedriftenes avhengighet av utenlandske råvarer og utenlandske markeder oppmuntret til samarbeid mellom bedriftene. Den stadige utenlandske konkurransen krevde at de tyske bedriftene skjerpet seg, og ikke lot seg sløve av kartellsamarbeid.

Tysklands industrielle styrke lå i investeringsvarer - i industrielle kjemikalier, maskineri og metaller. Investeringene for å gå inn i slike industrier var i utgangspunktet større enn for andre industrier. Samtidig var det tyske kapitalmarkedet mindre og mindre utviklet enn kapitalmarkedene i Storbritannia og USA. Derfor spilte finansinstitusjoner, spesielt storbankene, en større rolle for å finansiere de opprinnelige investeringer til first movers i produksjon og distribusjon. Siden storbankene ga lån til flere bedrifter og ville opprettholde alles betalingsevne ønsket de at bedriftene skulle samarbeide framfor å konkurrere, og de var pådrivere for dette i bedriftenes styrende organ.

De organisatoriske evnene til de tyske bedriftene var ansvarlige for at de tyske bedriftene kunne vende tilbake til de utenlandske markedene på en så vellykket måte etter Første Verdenskrig.

Utstrekningen av det distinkt tyske finansielle og industrielle samarbeidet varierte fra industri til industri og fra periode til periode. I industriene som produserte ikke-standardisert tungt maskineri var bankene mindre viktige og kartell var mindre brukt enn i industriene som produserte elektrisk utstyr, metall og kjemikalier, der de opprinnelige investeringene var store og tilbakebetaling av investeringene ofte gikk saktere. Bankene var også mindre viktige i industrier der stordrift ned store volum ga rask tilbakebetaling av de grunnleggende investeringene og der en enkelt first mover kom til å dominere sitt marked som det var tilfelle for Continental i gummi, VGF i rayon, Bosch, Linde og Deutz i lett maskineri.

I stål, elektrisk utstyr og kjemikalier var det mer enn en first mover, og banker deltok i større utstrekning med den opprinnelige finansieringen, og oppfordret til samarbeid mellom bedriftene. Etterhvert som first movers ble etablert og deres organisatoriske ferdighetene ble utviklet ble bankene mindre viktige.

Effektivt samarbeid som omfattet hele industrier kom først etter at en industris struktur hadde blitt stabilisert. Og selv da var det vanskelig å komme fram til avtaler om priser og produksjonsvolum.

Siden kartell var ustabile ble det forsøkt å danne andre samarbeidsformer, som Interessengemeinschaften og Konzerne. I et I.G. ble alle deltakernes fortjeneste samlet i en pott for å redusere lysten til å bryte avtaler om priser og produksjonsvolum, og ved å samarbeide økte de deltakende selskapene sine muligheter på utenlandske markeder. Konsernene var mer vertikalt integrerte, for de var ofte opprettet for det defensive formålet å sikre forsyninger og et visst marked. Selv om både I.G.'er og konsern forekom før 1914 ble de mye oftere brukt i kriseårene etter Første Verdenskrig. Ved å gi tilgang til kapital og forsyninger og markeder ga de mange firma hjelp til å overleve. De forekom i mange ulike industrier, både store og små.

Svakheten ved I.G.'er og konsern var at de ikke tillot rasjonalisering som omfattet hele industrier og som tillot at alle stordriftsfordeler kunne utnyttes fullt ut, og at foreldet utstyr kunne erstattes av moderne utstyr. Bare i den industrien som produserte elektrisk utstyr hadde sammenslåing av bedrifter som førte til slik rasjonalisering forekommet før Første Verdenskrig. Da den tyske økonomien ble stabilisert etter 1924 kom slike omfattende sammenslutninger av bedrifter som la til rette for rasjonalisering i stål og kjemikalier.

Den rasjonaliseringen av tysk industri som foregikk etter stabiliseringen ble ikke bare gjennomført i sammenslåinger, men foregikk også i konsern og i store funksjonelt inndelte foretak. Den ble gjennomført av erfarne ledere som ikke kunne få avgjørende hjelp fra storbankene til å foreta rasjonaliseringen, siden storbankene ikke var sterke nok til å finansiere omfattende rasjonalisering i store foretak.

De ledende selskapene i de store industriene hentet ikke lenger finansiell hjelp til store investeringer fra storbankene. Storbedriftene i stål og elektrisk utstyr hentet finansiering utenlands, dvs. i USA. Kjemisk industri finansierte seg selv i langt større grad.

På 1930-tallet hadde grunnleggernes familier fått mindre innflytelse i bedriftene enn de hadde hatt tidligere. Både den daglige ledelsen og den langsiktige, strategiske ledelsen lå hos team av gasjerte ledere, selv om det enda var noen eierfamilier tilbake som hadde stor innflytelse, som Krupp, Haniel, Flick og Klöckner.

I Storbritannia var det mer vanlig at bedrifter ble ledet av grunnleggernes etterkommere enn det var i USA og i Tyskland. Dette var fortsatt tilfelle også etter Andre Verdenskrig.

Den britiske industrielle kapitalismen ble karakterisert av at personlig ledelse ble foretrukket framfor profesjonell ledelse. Dette førte til at den industrielle kapitalismen i Storbritannia var mindre dynamisk enn i USA og i Tyskland, i det den britiske kapitalismen utviklet færre nye produkt og prosesser, og den vokste saktere og var mindre konkurransedyktige i den Andre Industrielle Revolusjonen.

I 1930-årene hadde den ledelsesstyrte kapitalismen erstattet den personlige kapitalismen i viktige deler av økonomien i Tyskland og USA, men dette var ikke gjennomført i Storbritannia. Forskjellen mellom den tyske og den amerikanske kapitalismen var at den tyske kapitalismen var mer orientert mot samarbeid enn den amerikanske, som var mer orientert mot konkurranse.

Lenker:
Tyske bedrifter i mellomkrigstida
Forsida
Kjøp og Salg


Kilde for dette kapitlet er: